Tijd om weloverwogen
te veranderen
hele weg te gaan met veranderingen bij
de lokale banken in hun marktgerichte
opstelling en bij Rabobank Nederland in
haar ondersteunende rol. De nieuwe
strategische aanpak zal voor de aange
sloten banken ingrijpend zijn, maar ook
voor Rabobank Nederland.
Juist met het nieuwe beleid voor de
particulierenmarkt wordt beoogd een
eenheid in optreden te creëren die posi
tief uitstraalt naar de markt. Onvermij
delijk zal dit op punten leiden tot een
grotere gelijkschakeling, een grotere
uniformiteit tussen de lokale banken.
Des te belangrijker is het dat we tegelij
kertijd in balans zien te blijven door
meer accent te leggen op een grotere
verscheidenheid in de werking van de lo
kale coöperatieve vereniging. Dat bete
kent meer ruimte bieden aan plaatselij
ke creativiteit ten behoeve van onze
leden. De leidende vraag is hoe op eigen
tijdse wijze inhoud kan worden gegeven
aan de 3 B's die de voorzitter van de Raad
van Beheer, W. Meijer, opvoert als cen
trale elementen in de coöperatieve
discussie die hem voor ogen staat: het
Belang van het lid, de Betrokkenheid bij
het lid en het Beheer namens het lid.
De noodzaak is duidelijk dat we,
naast alle onontkoombare bancaire ver
nieuwing - de particulierenmarkt voor
op nu ook de tijd moeten nemen om
niet minder goed doordacht te werken
aan de toekomstvaste vernieuwing van
de coöperatie.
Dit najaar gaat de discussie over dit
onderwerp van start: hoe geven we op
een eigentijdse wijze vorm aan onze co-
operatieve structuur, die zo moeilijk te
definiëren is? Wie zijn eigenlijk onze le
den en waarom zou een klant bewust lid
willen worden? Waarin onderscheiden
wij ons van andere banken? In de Cen
trale Kringvergadering van 7 september
staat dit onderwerp op de agenda. In het
najaar volgen de Kringvergaderingen.
Het wordt een boeiende, fundamentele
discussie!
ROOSEN
3
in een beleidsstuk afkomstig uit eigen ge
lederen, maar in het jaarverslag van de
Banque de Suez, een bank die we niet di
rect met coöperatief bankieren zouden
willen verbinden.
Wat leert dit citaat ons?
Niets meer en niets minder dan dat
onze omgeving niet stil zit en in haar doen
en laten blijk geeft heel goed te weten wat
er aan het veranderen is in de relatie tus
sen bank en klant. Niet voor niets stond
onze Algemene Vergadering in het teken
van 'samen vernieuwen'. Het besef dringt
definitief door dat oude tijden niet meer
zullen terugkeren. We kunnen het ons
niet langer permitteren met onze kanto
ren als centrale aanbiedingspunten af te
wachten tot de klant het initiatief zal ne
men. Het is een gedachte waarvan het
DELTA-project, waarover we in deze afle
vering berichten, is doordrongen. Maar
ook 'Visie '98', het nieuwe beleid voor
de particulierenmarkt, kiest dit als uit
gangspunt. Uit onderzoek blijkt dat onze
relatiebeheerders slechts een kwart van
hun tijd besteden aan actief relatiebeheer.
En dat terwijl op de markt agressieve
marktpartijen (zie ook hierboven) zijn
verschenen die ook appelleren aan
onze kritische en mondige klanten.
Daardoor verliest de rendabele
kurk op de particulierenmarkt
steeds meer aan drijfvermogen. Dat
is een zorgwekkende ontwikkeling,
die op termijn fnuikend is voor de wer
king van de kredietcoöperatie. Een ster
ke positie in de lokale particulieren
markt blijft onontbeerlijk voor het
gezond functioneren van het kre-
dietbedrijf voor de leden en voor de
rol die we daarmee in de plaatselij
ke economische ontwikkeling heb
ben te spelen.
In het nieuwe beleid voor
de particulierenmarkt gaat het
om duurzame verandering in
houding en gedrag in de rich
ting van een meer actieve
marktbediening, gebaseerd
op de cliëntenbehoeften. Ter
ondersteuning daarvan zullen nieuwe
werkwijzen, produkten, distributievor
men en allerhande hulpmiddelen moe
ten worden geïntroduceerd. Er is een
et /ijn niet zozeer Je produkten
van de bank, maar veeleer de
cliënten die het uitgangspunt
vormen van de dienstverlening. Bankieren is
in onze opvatting niet het verkopen van be
paalde diensten of produkten hoe hoog
waardig ook van kwaliteit maar het oplos
sen van problemen en het realiseren van
wensen en mogelijkheden van de cliënt. Op
deze wijze geeft de bank gestalte aan haar fi
losofie van relationship banking. Een verre
gaande gedecentraliseerde organisatie met be
sluitvaardige teams in alle vestigingsplaatsen
zonder vertragende hiërarchie van het hoofd
kantoor ondersteunt deze benaderingswij ze.
1 )it zou een citaat kunnen zijn uit het
beleidsplan van een Rabobank. De klant
centraal en een organisatie die zonder
hiërarchische barrières uit de voeten kan.
Een wat onbekende Engelse term lar
deert het stuk, maar zou een directeur
van een lokale bank zich geen buitenlands
woordgebruik mogen permitteren, waar
hij veelvuldig nota's van Rabobank Ne
derland onder ogen krijgt die bol staan
van buitenlands taalgebruik? Toch lazen
we dit niet
