een themaconferentie voor bestuurders
die enige jaren geleden werd gehouden.
Bij die gelegenheid stimuleerde de Raad
van Beheer de bestuurders activiteiten
op dit terrein ter hand te nemen. 'Ook
in de Leidraad Bestuurders wordt hier
voor aandacht gevraagd', vult Woudsma
aan. 'Vanuit onze eigen ervaringen heb
ben we een eerste opzet gemaakt die
goed is doorgesproken, ook met de di
recteur. Daarna hebben we een aparte
vergadering belegd, die een afronding
heeft gekregen met het opstellen van een
vragenlijst.'
NIET CONFRONTEREND
Die vragenlijst is ruim twee jaar ge
leden voor het eerst door de beheers
colleges van de bank besproken en inge
vuld. De resultaten zijn geëvalueerd en
de conclusies zijn schriftelijk vastgelegd.
We vragen hoe de vragenlijst in elkaar
was gestoken. Boschman: 'We zijn uit
gegaan van een beoordeling van het
functioneren van de colleges als totali
teit. De lijst bevatte een aantal concrete
vragen. Aan de hand daarvan werd ver
volgens ook het eigen persoonlijke func
tioneren aan de orde gesteld.'
En dat laatste was zeker niet het ge
makkelijkste onderdeel, beaamt ook
Woudsma: 'Maar we hebben het zorg
vuldig opgebouwd. Eerst is gekeken naar
het functioneren van de colleges op uit
eenlopende gebieden en pas aan het eind
is gekeken naar het functioneren van
ieder lid afzonderlijk binnen zijn college.'
De vragenlijst was met concrete
vraagstellingen verdeeld in onderwer
pen zoals coöperatie, beleidsplanning,
de verhoudingen tussen de colleges, het
financiële beleid, het bedrijf van de
bank, enzovoort, kortom de onderwer
pen die bij het bestuurlijk functioneren
van iedere Rabobank een belangrijke rol
spelen. Woudsma somt in snel tempo
een aantal zaken op dat in de lijst aan de
orde komt: 'Vindt men bijvoorbeeld dat
het coöperatieve karakter van de Rabo
bank in de beraadslagingen binnen en
tussen de colleges voldoende naar voren
komt, hoe worden routine zaken be
handeld, schenken we voldoende aan
dacht aan bepaalde relevante thema's,
missen we thema's, hoe is de informatie
van Rabobank Nederland en hoe is de in
formatie van onze eigen bank, zijn we
wel voldoende geïnformeerd, hebben
we daarvoor voldoende kennis, enzo
voort. Na elk onderwerp kon ieder col
legelid aangeven hoe hij daarbij per
Woudsma: 'Bewust geko/.en voor een harmonisch verloop.
ln de vraagstelling is ook nader in
gegaan op de evenwichtige samenstelling
van de colleges en hun betrokkenheid bij
het werkgebied.' Woudsma verduide
lijkt: 'Belangrijk is dat er naast de juiste
vertegenwoordigers ook voldoende be
stuurlijke kwaliteit voorhanden is.'
UIT DE DETAILS
Een duidelijke conclusie uit de eer
ste beoordelingsronde was dat moest
worden gezocht naar een vrouwelijk be
stuurslid. Dat streven is inmiddels ver
werkelijkt. Ook zijn na die eerste ronde
enkele beleidsmatige aanpassingen door
gevoerd. Directeur Veldhuis: 'Zo is de
soonlijk scoorde. Daarnaast hadden we
nog een aantal vragen opgenomen over
het individueel functioneren van colle
geleden, waarbij ook zaken zoals be
trokkenheid, interessegebieden, tijdsbe-
slag en behoefte aan nadere studie of
verdieping een plaats kregen.'
STUURMIDDEL
'Al met al mogen we stellen dat zo
wel de voorbereiding als de uitwerking
professioneel zijn opgepakt', licht di
recteur Veldhuis toe. Het hele scala van
relevante bestuurlijke activiteiten en be
kwaamheden is aan de orde geweest.
Functionerend als klankbord heeft hij
zelf een rol op de achtergrond gespeeld.
Wel is hij heel bewust door de colleges
bij alles betrokken. Het hele proces werd
zodoende gedragen door zowel de uit
drie leden bestaande raad van toezicht
en het vijf leden tellende bestuur, als
door de directeur.
Zowel Boschman als Woudsma be
nadrukken dat het in hun ogen hierbij
om veel meer gaat dan een 'hulpmid
del'. 'Het heeft uiteindelijk tot doel om
voor jezelf bloot te leggen waar het eigen
functioneren niet optimaal is. Het moet
duidelijk leiden tot de vaststelling van de
behoefte om je op bepaalde punten te
versterken door het bijwonen van con
ferenties of aanvullende cursussen. Of
zelfs tot het trekken van de ultieme con
sequenties als men niet meer goed in het
geheel blijkt te passen. Maar dat moet
dan een eigen conclusie zijn.
agenda voor de vergaderingen van de be-
heerscolleges aangepast, waarbij ook de
informatiestroom anders is gericht. De
beschikbare vergadertijd diende anders
te worden ingevuld.' 'Eén van de con
clusies was', aldus Woudsma, 'dat er te
veel tijd aan details, aan operationele za
ken, werd besteed en te weinig aan
beleidszaken. Dat hebben we vrij rigou
reus aangepast. We moesten van de de
tails at. De tijd die het bestuur daardoor
overhoudt, besteden we aan meer be
leidsmatige aangelegenheden en het ont
wikkelen van een visie op de toekomst.'
Daarvoor stapelen de onderwerpen zich
op. Een kwalitatieve sprong in kennis en
kwaliteit is daarvoor geboden. Daarbij
wordt volop geput uit het opleidings
aanbod voor bestuurders van Rabobank
Nederland. Daarnaast licht de directeur
op aparte, speciaal georganiseerde dis
B< nk$.Bestuurder 3e jaargang nummer S 21
