E en jaar geleden ben ik tijdens de Al gemene Vergadering benoemd tot lid van de Raad van Beheer van Rabobank Nederland. We stonden toen aan het begin van een fase van sterke ver andering, waarvoor onze coöperatie heeft gekozen om de uitdagingen van de ze tijd aan te kunnen en de belangen van onze leden en cliënten ook in de toe komst te kunnen blijven behartigen. Dit veranderingsproces is alom in onze or ganisatie aanwezig. Zelfs het middagthe ma van de Algemene Vergadering van dit jaar was hieraan gewijd. De Raad van Beheer heelt zich in de afgelopen periode beraden over zijn functioneren en zijn positie. Statutair is het duidelijk: de hoofdtaak van de Raad van Beheer is immers om samen met de Hoofddirectie de Rabobankorganisatie te besturen. Duidelijker dan ooit hebben wij als Raad van Beheer gesteld dat dit met name betekent dat wij primair ver antwoordelijk zijn voor het reilen en zei len van onze bank als coöperatieve ver eniging. Wij vinden dat wij onze functie niet 'op afstand' moeten uitoefenen. Zo streven wij er naar dat er op elke kring vergadering een lid van de Raad van Be heer aanwezig is. Bij specifieke vereni gingsaangelegenheden zal hij toelichting geven of vragen beantwoorden. Een nieuwe activiteit die we sinds een jaar ondernemen, is het bezoeken van regio's. De bedoeling is dat drie a vier keer per jaar te doen, waarbij een grote delegatie van de Raad van Beheer, aan gevuld met enige leden van de Hoofddi rectie en directeuren van Rabobank Ne (Ierland een regio bezoeken. Deze regio's kunnen samenvallen met onze kringen, maar kunnen ook delen van kringen be treffen of zelfs kringoverschrijdend zijn. Uitgangspunt hierbij is dat er sprake moet zijn van een gemeenschappelijke problematiek of gemeenschappelijke be langen. Inmiddels hebben drie regiobe zoeken plaatsgevonden, waarbij ik steeds aanwezig mocht zijn. Het eerste bezoek was aan Twente, het tweede aan Noord Limburg en het derde bezoek betrof het Schipholgebied op 20 mei jongstleden. De indeling van deze bezoeken is op hoofdlijnen steeds dezelfde. Een deel is gewijd aan de problematiek van die re gio en wordt belicht door vooraanstaan de sprekers uit de regio, die ook ingaan op de rol die de Rabobank kan vervul len. Het tweede deel bestaat uit be drijfsbezoeken door individuele leden van onze delegatie, vergezeld door de di recteur en/of de bestuursvoorzitter van de bank. Hierbij trachten wij inzicht te krijgen wat er bij de ondernemer, maar ook bij de bank leeft ten aanzien van het functioneren van de Rabobank als bank en als coöperatie. Het derde programma-onderdeel wordt gewijd aan een interne discussie met bestuurders, management en me dewerkers van de banken in dat gebied. Centraal staat daarbij de interne proble matiek van onze coöperatieve vereni ging, zowel in meer algemene zin als ty pisch regionaal georiënteerd. Deze discussie vindt plaats aan de hand van stellingen die door de aangesloten ban ken vooraf kunnen worden voorbereid. De Raad van Beheer wordt voorzien van alle mogelijk informatie over de regio en over de Rabobanken in deze regio. Na drie bezoeken te hebben meege maakt, durf ik de stelling aan dat deze op zet van de regiobezoeken een schot in de roos is. Zij voldoen in hoge mate aan on ze wens een beter en directer contact met onze banken en hun leden te hebben. Door de kwaliteit van de voorbereidin gen en de duidelijke behoefte van de ban ken om met ons de discussie aan te gaan, ontstaat er voor ons een helder beeld wat er binnen de regio leeft ten aanzien van onze coöperatieve organisatie. Zonder uitzondering gaven zowel de banken en de leden die wij hebben be zocht te kennen dit initiatief bijzonder op prijs te stellen. De veranderingspro cessen, waar wij momenteel middenin zitten, zijn hard nodig. Ik ontmoet hier bij mensen die door al die veranderin gen onrustig worden en zich afvragen of wij niet te veel tegelijkertijd willen. Het overgrote deel van de mensen die ik bin nen onze organisatie ontmoet, geeft ech ter aan dat het goed is waar wij als Rabobankorganisatie mee bezig zijn, en dat het nog beter kan. Hoewel alle regiobezoeken door mij als zeer positief zijn ervaren, springen er enkele ervaringen uit. Bijvoorbeeld de stelling van twee externe sprekers tij dens het Schipholbezoek dat zij de loka le Rabobank vrijwel niet tegenkwamen. Dit waren overigens wel vertegenwoor digers van (zeer) grote bedrijven. In re actie hierop kwam dan ook tijdens het interne gedeelte een levendige discussie op gang, die aangaf dat onze organisatie op het gebied van het goed en effectief benaderen van het midden- en grootbe drijf, met name in regio's zoals Schiphol, toch geremd wordt door de structuur waarin we nu eenmaal zijn georgani seerd. De vraag was hier dan ook óf en zo ja in welke vorm de Rabobanken dit marktsegment dienen te bewerken. Kan dit door individuele banken, door sa menwerkingsverbanden (al dan niet met participatie van Rabobank Nederland) of dient Rabobank Nederland zelf initiatie ven te ontplooien? Ook is de vraag aan de orde of fusie hiervoor een aangewe zen middel is. Of moeten er andere in strumenten worden ontwikkeld om aan de wens van het bedrijfsleven te vol doen? Al met al een verfrissende en ge weldig motiverende ervaring die ook hier roept om oplossingen. Bij de hierboven geschetste proble matiek realiseren wij ons natuurlijk ter dege dat in Nederland vergelijkbare ge bieden bestaan en ontstaan, waar zich gelijksoortige problemen (gaan) voor doen. Dit betekent voor mij als lid van de Raad van Beheer dat het voorbeeld Schiphol, de wijze van behandeling en de oplossing daarvan ook model kunnen staan voor andere regio's in Nederland. Het is een goede illustratie van de ver wachte winst die wij willen halen uit on ze regiobezoeken. Ik hoop er nog veel te kunnen meemaken. DRS. P.A.A.M. RUTTEN Lid Raad van Beheer Bank&Bestuurder 3e jaargang nummer 4 4

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Bank & Bestuurder' | 1994 | | pagina 4