lingen', zeker als deze zomer het thans
langstzittende bestuurslid na hijna 30
jaar zal aftreden. 'We hebben dan een
jong team met in totaal zeven jaar be
stuurlijke ervaring: een ondernemer in
de tuinbouw, ét n in de informatisering,
een advocaat en ikzelt. Er zijn dus wei
nig bestuurlijke tradities. We moeten
zelf, samen met onze directeur, onze
weg vinden en dat doen we met enthou
siasme. De basisconferentie heb ik niet
gevolgd, wel drie vervolgconferenties,
waarvan ik de conferentie over het be
oordelen van de directeur de meest aan-
prckende vond. Vanuit mijn bedrijfs
economische achtergrond had de ook
door mij gevolgde vervolgconferentie
over de financiële besturing voor mij niet
zoveel toegevoegde waarde. We verga
deren eenmaal in de vier weken. Tus
sentijds hebben we korte bijeenkom
sten, w aarin ik als voorzitter samen met
een wisselend lid van het bestuur in
dien nodig besluiten neem, die later
door het hele college worden bekrach
tigd. In die tussentijd zien ze me niet op
de bank. Wij willen op atstand besturen
en daarin past naar mijn mening geen ho
gere vergaderfrequentie', aldus Blom.
Het bestuur van zijn bank wil na
drukkelijk een klankbordfunctie voor de
directeur vervullen. Blom: 'Wij be
schikken binnen ons bestuur over enke
le disciplines die de directeur als onder
nemer en manager steun kunnen geven
hij zijn werkzaamheden. Wij bemoeien
ons niet met de operationele gang van
zaken binnen de bank, maar we willen
wel binnen de bank en in de kring Lei
den meedenken over de toekomstige
structuur van onze bank en haar omge
ving. Dezer dagen vindt in onze kring
een discussie plaats over de toekomst van
de banken. Een eerste aanzet voor deze
discussie is uitgewerkt door een com
missie onder leiding van Joris Schouten,
voorzitter van de Rabobank Voorhout.
Ik wil ervoor pleiten dat de kring het ini
tiatief neemt voor een blauwdruk over
de toekomstige structuur. Daarin zou
naar mijn mening ook concreet moeten
worden aangegeven welke banken in de
komende jaren tot fusie zouden moeten
overgaan. Een te kleine bank in onze
kring hebben we als ondergrens een
bank met een bezetting van 40 mensja
ren genoemd heeft in mijn ogen op de
langere termijn geen perspectief, hoe
goed die bank qua solvabiliteit en renta
biliteit op dit moment ook functioneert.
De regiodirectie is in die discussie nog
al terughoudend, maar als Wijffels in de
Algemene Vergadering van 1993 stelt
dat het aantal banken zal moeten terug
gaan naar 500, dan vind ik dat het re
giokantoor best nadrukkelijk mag aan
geven welke consequenties dat heeft
voor de banken in onze kring.'
STUURGROOTHEDEN
Ook Brooijmans heeft zijn gedach
ten over de rolverdeling tussen de be
stuurder en de directeur. 'Ik vind een
optimale communicatie tussen bestuur
en directeur van 'levensbelang' voor een
bank. Een bestuurder wordt geacht op
een dusdanig niveau te functioneren dat
hij een tot een goed, maar kritisch, sa
menspel met de professionele directeur
in staat is. Daarom moet de bestuurder
alert zijn op allerlei ontwikkelingen bin
nen de bank en het werkgebied. Hij
moet in staat zijn de directeur gerichte
en indien nodig - ook kritische vragen
te stellen. De verhoudingen moeten col
legiaal zijn, maar zeker niet gezapig. En
je moet oppassen dat die sfeer van geza
pigheid niet ontstaat als je, wat in onze
organisatie toch vaak voorkomt, jaren
lang met elkaar omgaat en de ontw ikke
ling van de bank geen reden tot zorg
geeft. Zou een beperkte zittingsduur
niet te overwegen zijn? Ik houd mij
steeds voor ogen dat ik mijn functie ver
vul namens de leden. De vernieuwings
drang die je op de conferenties proeft,
vind je vaak niet terug rond de be
stuurstafel. Het beschikbaar krijgen van
informatie, zoals bijvoorbeeld de stuur-
grootheden, vraagt een flinke portie
vasthoudendheid. Ook het ontbreken
van een beleidsplan is een vrijbrief voor
minder betrokkenheid van bestuurders.
Voor de raad van toezicht ontbreekt dan
een belangrijk handvat. Er wordt dan in
mijn ogen niet bestuurd in de juiste be
tekenis van het woord, maar teveel ad
hoe op de situatie ingespeeld. Het be
leidsplan, de begroting, stuurgroothe
den en dergelijke zie ik als richtingge
vende beleidsstukken waarvan een
motiverende werking kan uitgaan voor
medewerkers en bestuurders.'
COÖPERATIE
Brooijmans vindt dat de coöperatie
ve bedrijfsvorm van de bank een aparte
dimensie in zich heeft: 'Ik kan niet exact
aangeven waar dat coöperatieve nu in zit;
het heeft iets met een stijl van werken te
maken die ik bij onze banken herken.
Een bepaald familiegevoel, samenhan
gend met maatschappelijke verantwoor
(lelijkheid. We zijn er voor elkaar en niet
voor onszelf. Maar door een toenemend
commercieel karakter staat de coöpera
tieve gedachte meer en meer onder
druk. De scherpe concurrentie verplicht
ons om steeds sneller te handelen. Daar
om is een goed, maar verantwoord ge
bruik van onze autonomie niet alleen een
groot goed, maar zelfs van essentieel be
lang. Ook vind ik dat werken aan een
grotere betrokkenheid van de leden ex
Brooijmans: Oppassen voor sfeer van gezapigheid.
tra aandacht verdient, bijvoorbeeld door
ervoor te zorgen dat de agenda van de
algemene vergadering meer is dan alleen
maar een uitnodiging!' Voor Blom is de
coöperatie als bedrijfsvorm hekend. De
kredietcoöperatie heeft voor hem ech
ter iets ongrijpbaars. 'Van betrokken
heid van onze leden is nauwelijks spra
ke. Ik denk dat het merendeel niet eens
weet dat we een coöperatie zijn. Maar
moet dat dan? Ondernemers zijn gein
teresseerd in de kwaliteit van de dienst
verlening en de |irijs van het produkt.
Maar een handelsbank zal op deze ter
reinen ook trachten te scoren. Misschien
uit de coöperatieve bedrijfsvorm zich
nog het sterkst in het feit dat de plaatse
lijke gemeenschap zich in de persoon van
bestuurders manifesteert als klankbord
voor het te voeren beleid. Toch vind ik
het van groot belang in onze organisatie
de discussie hierover te voeren. Ook hij
mijn medebestuurders ervaar ik onvre
de met het feit dat wij aan die coöpera
tie nog geen aansprekende inhoud kun
nen geven.'
B a n k<SlB e s t u u r d c r 3 r jaargang nummer 2 9
