Rabobank niet meer vanzelfsprekend hèt
adres voor spaargelden was. Deze facto
ren hebben ongetwijfeld een rol ge
speeld bij de beantwoording van een
groot aantal vragen van het onderzoek.
Aan de uitkomsten van een dergelijk on
derzoek mogen dan ook zeker geen al te
absolute waarden worden toegekend.
Aan de andere kant resulteert het on
derzoek in uitspraken die we niet naast
ons neer mogen leggen.
Het onderzoek geeft ons een beeld
over onze verhoudingen, onze prestaties
en ons onderling functioneren. Let wel:
een subjectief beeld. Het is onze per
ceptie.
Op een aantal uitkomsten ga ik hier
wat dieper in. Wat zijn immers bestuur
lijk gezien de meest opvallende uitkom
sten?
Allereerst is dit het grote verschil in
opvatting tussen de bestuurders en de
medewerkers. Terwijl het personeel wat
meer naar 'zwartkijken' tendeert, heb
ben de bestuurders heel algemeen ge
sproken wel een wat zonnig en soms
weinig kritisch beeld van hun bank. Is dit
beeld te gekleurd? In mijn ogen vraagt
dit zeker aandacht. Daarnaast moet ik
vaststellen dat er bij velen onvrede
heerst over de onderlinge communica
tie. En dit ondanks alle inspanningen die
op een breed terrein zijn ingezet om tot
een goede communicatie te komen. Ik
denk dan aan onze veelheid van overleg
structuren, onze interne media, de wij
ze waarop de lokale banken worden be
trokken bij beleidsontwikkeling en
dergelijke. Juist daar hebben we de af
gelopen jaren veel energie in gestoken.
De kritiek geldt overigens vooral de
kwaliteit van de interpersoonlijke com
municatie: de communicatie tussen ma
nagers en medewerkers onderling. Ook
de communicatie tussen Rabobank Ne
derland en de lokale banken wordt niet
boog gewaardeerd. Juist de zorg voor
een doeltreffende interne communica
tie in de meest brede betekenis van het
woord zal dus onze voortdurende aan
dacht moeten hebben. Ook komt in het
onderzoek ondubbelzinnig naar voren
dat sterk wordt gehecht aan de lokale
zelfstandigheid, terwijl ongeveer de helft
van de bestuurders verklaart geen goed
inzicht te hebben in de waarde van de
coöperatieve bedrijfsvorm. Ik heb dat al
eerder een paradox genoemd. In mijn
ogen is het niet goed bestaanbaar dat we
spreken over de waarde van onze auto
nomie als we daarvoor geen duidelijke
legitimatie hebben. Je moet je immers
kunnen verantwoorden tegenover een
instantie die je die autonomie heeft ver
leend, die je eigenlijke draagvlak vormt:
de (leden van de) coöperatieve vereni
ging-
Hiervoor somde ik de belangrijkste
signalen op die uit het onderzoek naar
voren zijn gekomen. We mogen deze
niet negeren. Juist voor onze bestuur
ders ligt hierin een belangrijke uitdaging.
Wij zullen naar mijn overtuiging in on
ze agenda's ruimte moeten maken om
met elkaar, maar ook met het manage
ment en de medewerkers van onze ban
ken over deze zaken van gedachten te
wisselen. Wij moeten trachten de we
zenlijke vraagstukken te beantwoorden.
Een eerste vereiste lijkt het scheppen van
een grotere duidelijkheid over de con
crete inhoud van de coöperatie. Daar
over zullen breed in de organisatie ge
dragen, eensluidende opvattingen
moeten worden geformuleerd. Een an
dere vereiste is dat de bestuurders de
noodzaak inzien kritisch te blijven op de
juiste aansluiting tussen de coöperatieve
vereniging en een omgeving die snel aan
het veranderen is. Daarbij hoort onlos
makelijk een scherp oog voor de kwali
teit van de bank in het licht van de felle
concurrentie en van kritische leden en
klanten. Voorts zal er naar wegen moe
ten worden gezocht om met name de in
terpersoonlijke communicatie te ver
sterken. Medewerkers moeten er meer
van overtuigd raken dat zij worden
gehóórd en dat zij een wezenlijk onder
deel vormen van het functioneren van
hun bank. Hierbij is aan de orde belang
stelling voor elkaar, geloofwaardigheid
en de ervaring dat het ertoe doet, dat je
je inspant. Vertrouwen en motivatie ont
staan niet zo maar, maar moeten worden
georganiseerd. De bestuurders en het
management dienen bij dit proces voor
op te gaan. Een duidelijk participerende
rol van de beheerscolleges bij dergelijke
afwegingsprocessen kan er tevens toe
leiden dat bestuurders in het spoor van
de beleidsontwikkeling beter vat krijgen
en houden op het bancaire gezicht dat
daarmee samenhangt.
W. MEIJER
voorzitter Raad van Beheer
als coöperatieve bank. Ook werd ge
vraagd naar een mening over de kwaliteit
van de communicatie binnen de Rabo
bankorganisatic. Door de uitkomsten van
de bestuurdersenquête te leggen naast
die van de personeelsenquête, krijgen we
scherper zicht op het gehalte van de iden
titeitsbeleving binnen de gehele organi
satie en eventuele verschillen die daarin
bestaan. Zo blijkt de beleving van het
personeel en de bestuurders vrij vaak
niet met elkaar te sporen. Een kantteke
ning bij dil type onderzoek is wel dat per
soneelsleden over het algemeen niet snel
een overmatig positief beeld van het ei
gen bedrijf koesteren. Bovendien oorde
len leidinggevenden veelal positiever dan
niet-leidinggevenden. Uitsplitsing van de
gegevens leert dat hiervan ook in dit on
derzoek sprake is. Een aantal interessan
te bevindingen uit het onderzoek pas
seert hier de revue.
ALGEMEEN BEELD POSITIEF
De resultaten laten zien dat de be
stuurders in algemene zin een uitge
sproken positief oordeel hebben over
hun bank. Zo is bijna 100% op bepaalde
punten overtuigd van een aantal kwali
teiten. Zij vinden de Rabobank be
trouwbaar (98%), degelijk (96%) en
eerlijk (97%). Met resp. 94, 76 en 86%
scoort het personeel op deze punten ook
redelijk hoog. Anderzijds worden ken
merken zoals flexibel, vooruitstrevend
en slagvaardig zowel door personeel als
bestuurders veel minder aan de Rabo
bank toegeschreven. Op deze terreinen
bedragen de scores zo'n 45 a 60%. Over
de gehele linie genomen blijkt het per
soneel kritischer te oordelen dan de be
stuurders.
De kwaliteit van de bank en de me
dewerkers wordt over het algemeen
door de bestuurders wat beter beoor
deeld dan door het personeel zelf. Zo is
78% van de bestuurders en 67% van het
personeel bijvoorbeeld van mening dat
de medewerkers zich echt inzetten voor
de klant, terwijl 80% tegen 69% vindt
dat zij klanten altijd vriendelijk te woord
BankécBes t uu rdc r 3 e jaar^an^ nummer 1
