(laar in 1977 directeur. Eind 1982 kw am
hij in die hoedanigheid naar Zeist.
Net als iedere Rabobank heeft ook de
Rabobank Zeist met haar 106 mensjaren
en een balanstotaal van f 550 miljoen
haar eigen unieke verhaalVos kan daar
over meepraten. Hij vertelt hoe in de ja
ren zeventig de Centrale Boerenleenbank
in rap tempo banken stichtte in het w erk
gebied van diverse Raiffeisenbanken. Zo
kreeg de Railteisenbank Driebergen die
ook in Zeist een vestiging had, een zusje
aan de Boerenleenbank Zeist. Toen de
'grote lusie' doorgang vond, werden bei
de geacht samen te gaan. Maar tussen het
kleine Boerenleenbankje (toen 10 mil
joen) en haar oude grote broer 150
miljoen) w as al een groot wantrouwen
gegroeid. Het had nog heel wat voeten in
de aarde voor de fusie een aantal jaren la
ter een feit werd. 'Vooral het verschil in
marktbenadering was een lastig breek
punt', weet Vos zich te herinneren. 'De
Boerenleenbank was veel minder terug
houdend in haar kredietverlening en be
perkte zich bepaald niet tot de particu
lieren en het agrarische bedrijfsleven.'
SLAAPSTAD
Anno 1994 heeft de Rabobank Zeist
een zeer divers cliëntenbestand met een
stevige kern van zo'n 500 leden uit
allerhande bedrijfstakken. 'Sommigen
noemen Zeist een slaapstad', zegt Vos,
'maar we hebben een bloeiend MKB met
een dienstverleningssector die uiteenlo
pende ondernemingen herbergt zoals
computerservice-bedrijven, conleren-
tie-oorden en dergelijke.' Dit veelzijdi
ge w erkgebied vindt een weerspiegeling
in de beheerscolleges. Het aantrekken
van nieuwe leden daarvoor vindt plaats
op basis van een profielschets en een eer
ste kandidaatstelling door de directie.
Luhrman geeft aan dat voor bestuurs
functies met name wordt gekeken naar
personen met managementervaring,
terwijl de raad van toezicht vooral een
goede afspiegeling moet blijven van het
gehele werkgebied. Gedrieën geven de
heren overigens te kennen dat ook de
Rabobank Zeist een lange cultuur kent
van 'doorschuiven' in functie van de raad
van toezicht naar het bestuur. Momen
teel telt de raad van toezicht zes leden,
het bestuur telt er vijf. De raad van toe
zicht vergadert 4 keer per jaar, het be
stuur 1 2 keer, terwijl daarnaast nog 2
keer gecombineerd wordt vergaderd.
'Toen ik aantrad als voorzitter van de
raad van toezicht', vertelt Knottnerus,
'waren alle vergaderingen gecombi
neerd. Ik zag de raad liever wat meer op
afstand. We zijn toen direct begonnen
gescheiden te vergaderen. Nu houden
we ons echt bezig met hoofdlijnen. De
kwartaalcijfers zijn een belangrijke kap
stok. De rapportage van de Accoun
tantsdienst is vanzelfsprekend een aan
dachtspunt en verder agenderen we nog
een of twee grote items, zoals recent
EDAB. De gecombineerde vergaderin
gen staan meer in het teken van het ves
tigingsbeleid, het beleidsplan, de begro
ting en dergelijke.' 'Met name bij een
zw aar agendapunt als het vestigingsbe
leid kruipen we heel dicht naar elkaar
toe'vult Vos aan.
BIJ DE LES HOUDEN
Als we dieper ingaan op de rol van
het bestuur en de afstand tot het linan
eieren, merkt de door de wol geverfde
voorzitter tussendoor terloops op 'dat
het allemaal wel zal gaan veranderen als
ik weg ben'. Duidelijk is dat de werk
wijze die hij met z'n bestuur volgt, stoelt
op jarenlange ervaring en in de praktijk
gerijpte inzichten. Daarbij voelt hij zeer
wel aan dat de huidige tijd om bijstellin
gen vraagt. 'We zitten als bestuur dicht
op de financieringen. Dat geldt niet zo
zeer bij de verstrekking, maar meer bij
de nazorg. We krijgen een uitgebreide
terugrapportage met betrekking tot de
overstanden en de verliesrisico's. Daar
naast hebben we, via de Financierings
commissie, de vinger aan de pols van de
niet-gemandateerde kredietverlening. Ik
denk dat meer dan 30% van onze tijd
daarmee is gemoeid en besef dat het ei
genlijk minder zou moeten.' De voor
zitter geelt echter volmondig toe aarze
lingen te hebben om meer afstand in te
bouwen. Vanuit een historische achter
grond. Er zijn lessen uit verleden 'een
stukje sentiment ook' waardoor hij dat
persoonlijk niet verstandig zou vinden.
Enerzijds is het een instrument om de
directeur bij de les te houden, anderzijds
staat de directeur sterker, bijvoorbeeld
richting Rabobank Nederland, doordat
hij het bestuur nadrukkelijk aan zijn zij
de weet. Directeur Luhrman van zijn
kant geeft aan niet al te zwaar te tillen
aan de huidige invulling van de terug
rapportage. 'De klankbordlunctie ervan
stel ik zeker op prijs', verklaart hij,
'maar ik zie ook de sterk toegenomen
kwaliteit van ons beoordelingsapparaat.
We hebben de zeel van een goed rela
tiebeheer, we hebben een 'platform
goedkeuring financieringen', daarnaast
komt iedere post voor een paraaf bij mij
als eindverantwoordelijke voor de sec
tor Bedrijven langs.'
AFSTAND NEMEN
Bestuursvoorzitter Vos is realist ge
noeg om de kracht van dergelijke argu
menten te onderkennen: 'Natuurlijk
zullen we ons als bestuur niet gaan ver
zetten als ons wordt gevraagd meer af
stand te nemen van operationele zaken
zoals financieringen; per slot van reke
ning volgen we de voorstellen van de di
rectie op dit terrein nu al voor 99%. We
moeten echter wel de mogelijkheid tot
klankborden openhouden.'
Voor het manshoge vignet van Je bank: Jr. ir. M.P.M. Vos (I), ir. N.M. Knottnerus m) en
algemeen directeur T. Luhrman
B a n k&B e s t u u r d e r 3 e jaargang nummer 2 21
