het personeelsontwikkelingsbeleid in de
organisatie is geaccepteerd. Het heeft
een plaats gekregen in het denken van
management en medewerkers, en het is
herkenbaar als onderdeel van het ban
caire beleid. Het was en is overigens
geen geringe opgave dit beleid in al on
ze geledingen aanvaard te krijgen. Tot
mijn teleurstelling moet ik toch nog een
enkele keer constateren dat medewer
kers als gevolg \an een gebrekkige com
municatie niet of slecht op de hoogte zijn
van wezenlijke onderdelen van het be
leid, en dat komt omdat bepaald ma
nagers daar niet goed mee omgaan.
Daarbij moet je dan bedenken dat ons
beleid nota bene twaalf overlegvor
men waaronder kringen en de Cen
trale Kringvergadering is gepasseerd
voordat het wordt ingevoerd. Positief
daarentegen vind ik de vele initiatieven
die bijvoorbeeld door de VDR worden
genomen om het personeelsontwikke
lingsbeleid op de agenda te plaatsen. Een
initiatief van het rayon Eindhoven van de
VDR om een studiedag aan ontwikke
lingen in de managementfunctie te wij
den, vind ik uitstekend!'
VERDER KRIMPEN WORDT
STEEDS MOEILIJKER
In het krimpscenario van de jaren
negentig past ook een svsteem van ar-
beidsmarktbemiddeling. Voogt consta
teert met tevredenheid dat de CKV in
het najaar heelt ingestemd met het nieu
we beleid in het kader van de arbeids
marktbemiddeling. Dit instituut zal een
belangrijke rol moeten vervullen bij de
reductie van het personeelsbestand.
In 1993 is het aantal personeelsle
den in de organisatie met 1 200 mensja
ren verminderd. Op zichzelf is dat een
uitstekende prestatie. Ook het begin van
1994 gaf weer een reductie te zien. Toch
voorziet Voogt dat het een steeds zwaar -
dere opgave zal worden het krimpsce
nario te blijven realiseren. 'In 1993 heb
ben we per saldo een forse reductie in
mensjaren bereikt door het slechts ge
deeltelijk aanvullen van het natuurlijk
verloop en door een toename van het
aantal part-timers. Voor de komende pe
riode zal Arbeidsmarktbemiddeling een
steeds belangrijker rol moeten gaan ver
vullen. Aan de toename van het aantal
part-timers komt immers geleidelijk een
einde, omdat niet alle werkzaamheden
zich daartoe lenen en een belangrijk deel
van de huidige part-timers ook niet be
reid zal zijn hun arbeidsduur verder te
verkorten. Een te groot aantal part
timers heeft overigens ook kostenconse
quenties, denk aan zaken zoals secun
daire arbeidsvoorwaarden, opleidingen,
huisvesting en dergelijke. Daarnaast zul
len wij in 1994 en latere jaren ook steeds
meer worden geconfronteerd met me
dewerkers wier functie vervalt en die el
ders moeilijk inzetbaar zijn. Zij beheer
sen vaak een te smal segment van het
bankieren en zijn te weinig flexibel voor
een gewijzigde inzetbaarheid. Daar komt
dan nog het probleem van de geografi
sche mobiliteit bij: van bepaalde mede
werkers kun je niet verwachten dat zij
ver buiten hun woonplaats een functie
aanvaarden. Dat zijn allemaal argumen
ten om organisatiebreed Arbeids
marktbemiddeling in te zetten. Ik denk
overigens dat we daarbij toch een steeds
sterker accent zullen moeten leggen op
het vinden van functies buiten de orga
nisatie. Daar zetten we ons nu al stevig
voor in. Dit zal overigens uit hoofde van
de richtlijn Sociaal Plan slechts kunnen
als de medewerker het ermee eens is.'
PERSONEELSREDUCTIE NIET
ALLEEN BIJ DE LOKALE BANKEN
Ook de personeelssterkte bij Rabo
bank Nederland zal aanzienlijk worden
teruggebracht. Dit geldt in elk geval ook
voor de medewerkers die voor de loka
le banken ondersteunende en adviseren
cle functies vervullen, maar ook staf
afdelingen ontkomen er niet aan. 'Bij
Rabobank Nederland is voor de komen
de jaren een jaarlijkse personeelsreduc
tie voorzien, die procentueel aanzienlijk
hoger is dan de teruggang bij de lokale
banken. En juist bij Rabobank Nederland
zie ik functies waarbij herplaatsing bin
nen de organisatie problematisch zal
zijn. Binnen het Werkgebied Aangeslo
ten Banken zullen bijvoorbeeld gespe
cialiseerde functionarissen overbodig
worden, omdat hun taken langzamer
hand door de lokale banken zelf kunnen
worden uitgevoerdWe zijn recent met
deze operatie begonnen. Ik heb nog geen
idee waar dit alles op zal uitkomen, maar
dat dit een weg wordt met hindernissen,
staat voor mij wel vast.
Voor de arbeidsmarktbemiddeling
binnen onze organisatie zullen we mis
schien nog andere vormen moeten ont
wikkelen. Zo lijkt het mij niet ondenk
baar dat we komen tot een eigen intern
uitzendbureau, dat medewerkers op de
tacheringsbasis elders plaatst ter voor
bereiding op een definitieve oplossing.
Misschien moeten we een dergelijk hu
reau meer flexibel en concurrerend ma
ken door het een eigen rechtspersoon
lijkheid te geven. Maar we moeten er
wel voor zorgen dat het management
zich zeer nadrukkelijk bij de daar ge
plaatste medewerkers betrokken blijft
voelen. Dat management blijft immers
verantwoordelijk voor zijn medewer
kers! We gaan overigens uitsluitend die
richting in als we het gevoel hebben dat
een dergelijk instituut onze mensen gro
tere kansen geelt dan wanneer ze binnen
hun eigen bank ot afdeling blijven', al
dus Voogt.
ROL BESTUURDERS
Aan het einde van het interview wil
de heer Voogt ook graag zijn mening
kwijt over de rol van de bestuurders bij
de vormgeving en de uitvoering van
het personeelsontwikkelingsbeleid. Be
stuurders hebben een belangrijke ver
antwoordelijkheid voor dit beleid: zij
hebben het immers vastgesteld in hun
kringvergaderingen en in de CKV! In
mijn ogen betekent dit dat zij het beleid
in de eigen situatie dienen te toetsen en
kennis moeten nemen van mogelijke in
strumenten en ontwikkelingen. Op die
wijze toetsen zij toch ook het commer
ciële beleid? Vanzelfsprekend moeten zij
de dagelijkse uitvoering overlaten aan
hun directie, maar zij kunnen wel vra
gen hoe de praktische toepassing ver
loopt. Ook kunnen zij dergelijke vragen
betrekken bij de functioneringsgesprek
ken met hun directeur. Ik realiseer mij
dat dit voor veel bestuurders geen een
voudige opgave zal zijn. We willen ze
daarbij best ondersteunen met hulpmid
delen en conferenties, maar zij moeten
zelf wel de overtuiging hebben dat een
goed personeelsbeleid een van de meest
kritische succesfactoren voor de ko
mende jaren zal zijn', aldus Voogt.
B .i n k (Sl B r stuurder 3 c jaargang nu m m e r 2