het personeelsontwikkelingsbeleid in de organisatie is geaccepteerd. Het heeft een plaats gekregen in het denken van management en medewerkers, en het is herkenbaar als onderdeel van het ban caire beleid. Het was en is overigens geen geringe opgave dit beleid in al on ze geledingen aanvaard te krijgen. Tot mijn teleurstelling moet ik toch nog een enkele keer constateren dat medewer kers als gevolg \an een gebrekkige com municatie niet of slecht op de hoogte zijn van wezenlijke onderdelen van het be leid, en dat komt omdat bepaald ma nagers daar niet goed mee omgaan. Daarbij moet je dan bedenken dat ons beleid nota bene twaalf overlegvor men waaronder kringen en de Cen trale Kringvergadering is gepasseerd voordat het wordt ingevoerd. Positief daarentegen vind ik de vele initiatieven die bijvoorbeeld door de VDR worden genomen om het personeelsontwikke lingsbeleid op de agenda te plaatsen. Een initiatief van het rayon Eindhoven van de VDR om een studiedag aan ontwikke lingen in de managementfunctie te wij den, vind ik uitstekend!' VERDER KRIMPEN WORDT STEEDS MOEILIJKER In het krimpscenario van de jaren negentig past ook een svsteem van ar- beidsmarktbemiddeling. Voogt consta teert met tevredenheid dat de CKV in het najaar heelt ingestemd met het nieu we beleid in het kader van de arbeids marktbemiddeling. Dit instituut zal een belangrijke rol moeten vervullen bij de reductie van het personeelsbestand. In 1993 is het aantal personeelsle den in de organisatie met 1 200 mensja ren verminderd. Op zichzelf is dat een uitstekende prestatie. Ook het begin van 1994 gaf weer een reductie te zien. Toch voorziet Voogt dat het een steeds zwaar - dere opgave zal worden het krimpsce nario te blijven realiseren. 'In 1993 heb ben we per saldo een forse reductie in mensjaren bereikt door het slechts ge deeltelijk aanvullen van het natuurlijk verloop en door een toename van het aantal part-timers. Voor de komende pe riode zal Arbeidsmarktbemiddeling een steeds belangrijker rol moeten gaan ver vullen. Aan de toename van het aantal part-timers komt immers geleidelijk een einde, omdat niet alle werkzaamheden zich daartoe lenen en een belangrijk deel van de huidige part-timers ook niet be reid zal zijn hun arbeidsduur verder te verkorten. Een te groot aantal part timers heeft overigens ook kostenconse quenties, denk aan zaken zoals secun daire arbeidsvoorwaarden, opleidingen, huisvesting en dergelijke. Daarnaast zul len wij in 1994 en latere jaren ook steeds meer worden geconfronteerd met me dewerkers wier functie vervalt en die el ders moeilijk inzetbaar zijn. Zij beheer sen vaak een te smal segment van het bankieren en zijn te weinig flexibel voor een gewijzigde inzetbaarheid. Daar komt dan nog het probleem van de geografi sche mobiliteit bij: van bepaalde mede werkers kun je niet verwachten dat zij ver buiten hun woonplaats een functie aanvaarden. Dat zijn allemaal argumen ten om organisatiebreed Arbeids marktbemiddeling in te zetten. Ik denk overigens dat we daarbij toch een steeds sterker accent zullen moeten leggen op het vinden van functies buiten de orga nisatie. Daar zetten we ons nu al stevig voor in. Dit zal overigens uit hoofde van de richtlijn Sociaal Plan slechts kunnen als de medewerker het ermee eens is.' PERSONEELSREDUCTIE NIET ALLEEN BIJ DE LOKALE BANKEN Ook de personeelssterkte bij Rabo bank Nederland zal aanzienlijk worden teruggebracht. Dit geldt in elk geval ook voor de medewerkers die voor de loka le banken ondersteunende en adviseren cle functies vervullen, maar ook staf afdelingen ontkomen er niet aan. 'Bij Rabobank Nederland is voor de komen de jaren een jaarlijkse personeelsreduc tie voorzien, die procentueel aanzienlijk hoger is dan de teruggang bij de lokale banken. En juist bij Rabobank Nederland zie ik functies waarbij herplaatsing bin nen de organisatie problematisch zal zijn. Binnen het Werkgebied Aangeslo ten Banken zullen bijvoorbeeld gespe cialiseerde functionarissen overbodig worden, omdat hun taken langzamer hand door de lokale banken zelf kunnen worden uitgevoerdWe zijn recent met deze operatie begonnen. Ik heb nog geen idee waar dit alles op zal uitkomen, maar dat dit een weg wordt met hindernissen, staat voor mij wel vast. Voor de arbeidsmarktbemiddeling binnen onze organisatie zullen we mis schien nog andere vormen moeten ont wikkelen. Zo lijkt het mij niet ondenk baar dat we komen tot een eigen intern uitzendbureau, dat medewerkers op de tacheringsbasis elders plaatst ter voor bereiding op een definitieve oplossing. Misschien moeten we een dergelijk hu reau meer flexibel en concurrerend ma ken door het een eigen rechtspersoon lijkheid te geven. Maar we moeten er wel voor zorgen dat het management zich zeer nadrukkelijk bij de daar ge plaatste medewerkers betrokken blijft voelen. Dat management blijft immers verantwoordelijk voor zijn medewer kers! We gaan overigens uitsluitend die richting in als we het gevoel hebben dat een dergelijk instituut onze mensen gro tere kansen geelt dan wanneer ze binnen hun eigen bank ot afdeling blijven', al dus Voogt. ROL BESTUURDERS Aan het einde van het interview wil de heer Voogt ook graag zijn mening kwijt over de rol van de bestuurders bij de vormgeving en de uitvoering van het personeelsontwikkelingsbeleid. Be stuurders hebben een belangrijke ver antwoordelijkheid voor dit beleid: zij hebben het immers vastgesteld in hun kringvergaderingen en in de CKV! In mijn ogen betekent dit dat zij het beleid in de eigen situatie dienen te toetsen en kennis moeten nemen van mogelijke in strumenten en ontwikkelingen. Op die wijze toetsen zij toch ook het commer ciële beleid? Vanzelfsprekend moeten zij de dagelijkse uitvoering overlaten aan hun directie, maar zij kunnen wel vra gen hoe de praktische toepassing ver loopt. Ook kunnen zij dergelijke vragen betrekken bij de functioneringsgesprek ken met hun directeur. Ik realiseer mij dat dit voor veel bestuurders geen een voudige opgave zal zijn. We willen ze daarbij best ondersteunen met hulpmid delen en conferenties, maar zij moeten zelf wel de overtuiging hebben dat een goed personeelsbeleid een van de meest kritische succesfactoren voor de ko mende jaren zal zijn', aldus Voogt. B .i n k (Sl B r stuurder 3 c jaargang nu m m e r 2

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Bank & Bestuurder' | 1994 | | pagina 11