tics bij Rabobank Nederland. Dit sys
teem houdt sterk rekening met meer
kwalitatieve aspecten die van invloed
zijn op de zwaarte van een functie. Hid-
ding: 'Het leiden van een bank in een
rustig werkgebied met een van oudsher
uitstekende penetratiegraad en een niet
al te gecompliceerde organisatie, is heel
wat anders dan het leiden van een bank
in een industrieel gebied, waar de con
currentie moordend is en waar de bank
alles op alles moet zetten om haar dien
sten te verkopen. Ik vind het logisch dat
de directeur van de laatste categorie
banken meer verdient dan zijn collega
uit de eerste categorie. Dit maakt trou
wens de functie ook aantrekkelijker,
waardoor doorstroming wordt bevor
derd. Je bouwt hiermee immers finan
ciële prikkels in en die zijn nodig om
ook de 'moeilijke' banken te bemannen.
Een ander voordeel van de overgang
naar het HAY-systeem vind ik dat er
aansluiting tot stand komt tussen Rabo
bank Nederland en de plaatselijke bank,
omdat het voornemen bestaat het HAY-
systeem voor alle medewerkers van on
ze organisatie van toepassing te verkla
ren. En dat zie ik als een belangrijke im
puls om de doorstroming over en weer
te bevorderen. We werken dan met een
veel doorzichtiger systeem, dat het ook
mogelijk maakt meer inzicht te krijgen
in de beloningsverschillen tussen me
dewerkers van Rabobank Nederland en
die van plaatselijke banken.'
De heer Hidding maakt samen
met zijn collega uit de CAD, de heer
J.E. Haan, directeur van de Rabobank
Wateringen-Kwintsheul, deel uit van de
Begeleidingscommissie die een belang
rijke rol vervult bij de introductie van
het nieuwe systeem. Het is geen ge
makkelijke taak, omdat voor de indeling
is gekozen voor een aangepaste metho
de. Besloten is namelijk om niet voor
elke directeur een functiebeschrijving
op te stellen, zoals bij een dergelijk sys
teem gebruikelijk is. Men wil daarente
gen gebruikmaken van vragenlijsten die
na invulling uitsluitsel geven over de
functiezwaarte. Juist het opstellen van
deze vragenlijsten moet met zeer grote
zorg gebeuren. Hidding: 'Bij een stuk
of tien banken hebben de medewerkers
van HAY, samen met deskundigen van
Rabobank Nederland, directeuren van
onze banken geïnterviewd. De vragen
hadden betrekking op zaken zoals het
werkgebied van de bank, de complexi
teit van de dienstverlening, de opbouw
van de organisatie, relevante kwantita
tieve gegevens en dergelijke. Deze in
terviewronde heeft geleid tot een aan
scherping van de vragen. In een tweede
ronde is vervolgens bij een kleine der
tig banken getracht de vragen nog scher
per te formuleren, in die zin dat alle voor
de functieweging relevante aspecten
naar voren komen en ook eenduidig zijn
te beantwoorden. Deze interviewronde,
waarbij ook gesprekken met voorzitters
van banken plaatsvonden, is thans vrij
wel ten einde. Aan de deelnemende ban
ken zal worden teruggerapporteerd. De
mensen van HAY gaan nu een defini
tieve vragenlijst opstellen. Ik verwacht
dat we eind 1993 over deze vragenlijst
kunnen beschikken. De informatie die
door invulling van de vragenlijst wordt
verzameld, moet worden ingebracht in
een computermodel, waarbij de ant
woorden worden gecontroleerd op con
sistentie en vervolgens worden vertaald
naar een indelingsadvies voor de des
betreffende directeur. Dit geschiedt op
basis van weging van de factoren die
voor de functiezwaarte relevant zijn. De
Begeleidingscommissie volgt dit proces
op de voet, beoordeelt mede de vragen
én de uitkomsten van de indeling. Te
zijner tijd zullen wij de CAD moeten
adviseren over het ontwikkelde sys
teem. We doen dat werk in de Begelei
dingscommissie overigens in samen
spraak met een aantal deskundigen van
Rabobank Nederland. Op basis van de
tot nu toe opgedane ervaringen heb ik er
alle vertrouwen in dat we met een goed
hanteerbaar systeem zullen komen, een
systeem dat ook voldoende flexibel is
zodat bij wijzigende omstandigheden
ook een aanpassing van de indeling kan
plaatsvinden. Maar ik realiseer mij ook
wel dat heel wat bestuurders en direc
teuren hun oordeel willen opschorten
totdat zij de 'uitslag' van deze operatie
kennen.'
Aan het eind van het gesprek maakt
Hidding duidelijk dat het nieuwe sys
teem uitsluitend bepaalt in welke func
tiegroep een directeur dient te worden
ingedeeld. Het brengt dus geen wijzi
ging in het systeem van beoordeling van
directeuren, en evenmin in het zoge
noemde flexibele salarisdeel waarmee
de waardering voor de activiteiten en
kwaliteiten van de directeur tot uitdruk
king kan worden gebracht. Hidding
hierover: 'De beoordeling van de direc
teur staat los van het nieuwe systeem. In
dit verband wil ik nog wel even kwijt
dat naar mijn overtuiging het bestuur
blijvend energie zal moeten steken in
het beoordelen van zijn directeur. Het is
in mijn ogen één van de fundamentele
taken van het bestuur, waaraan wij ons
niet kunnen onttrekken. Een bestuur kan
in het Personeelsontwikkelingsbeleid
een belangrijke rol spelen. Uit eigen er
varing herinner ik mij nog dat het eer
ste beoordelingsgesprek geen sinecure
was, maar ik ben blij dat wij er toenter
tijd mee zijn begonnen. Ik ben er bo
vendien van overtuigd dat een directeur
ook zelf baat heeft bij een periodieke be
oordeling. Je moet er tijd voor uittrek
ken en een dergelijk gesprek van twee
kanten goed voorbereiden. En als je je
als bestuurder niet voldoende zeker
voelt, maak dan gebruik van de oplei
dingsmogelijkheden op dit terrein bij
Rabobank Nederland.'
Begeleidingscommissie
Beoordeling directeuren
Bank Bestuurder 3e jaargang nummer 1 pagina 9
