De Centrale Kringvergadering
heeft een belangrijke functie in de be
sluitvorming binnen onze Rabobankor-
ganisatie. De verslagen van de verga
deringen geven dat ook aan met onder
werpen zoals het financieringsbeleid, de
transactiegebonden tarifering, de kos
tenreductie en de aanpassing in het as
sortiment spaarprodukten.
Goed voorbereid door de Beleids
voorbereidingscommissies. kwamen
hierover voorstellen in de CKV. Na
toetsing in de kringvergaderingen volg
den definitieve besluiten en werden de
plaatselijke banken geïnformeerd. In
onze grote coöperatie is het niet anders
mogelijk dan dat er op centraal niveau
beleidsvoorbereiding plaatsvindt. Maar
van daaruit moeten voorstellen in een
vroeg stadium de breedte van de krin
gen in, om zo aandacht te krijgen in de
bestuurskamers van de lokale banken.
Voor uitvoering van het beleid is draag
vlak aan de basis nodig, dus is betrok
kenheid van de beheerscolleges en di
recteuren van wezenlijk belang.
Het proces van achtereenvolgens:
discussie, voorstellen en besluitvor
ming. speelt zich naar mijn mening af
op een té smal deel van onze organisa
tie. We zouden de kringen hier na
drukkelijker bij dienen te betrekken.
Kringvergaderingen hebben thans een
overwegend informatief karakter. De
inleiders van Rabobank Nederland ge
ven meestal de bezoekers het gevoel
dat 'de koek al gebakken is'. Zij be
oordelen suggesties en opmerkingen
meestal ter plekke en die komen zelden
verder. Deze werkwijze geeft het ge
voel dat er weinig ruimte bestaat voor
bijstelling.
De vraag is nu of onze huidige
overlegstructuren in dat kader passen.
Ervan uitgaande dat er géén grote ver
schillen per kring bestaan, zal het nodig
zijn de vergaderstructuur aan te passen.
Discussiepunten horen niet op een over
volle agenda van een middagvergade
ring. Oplossing: extra kringvergaderin
gen of een hele dag voor de kringver
gaderingen uittrekken. Het opdelen van
een kringvergadering in clusterbijeen
komsten is een andere mogelijkheid.
f'i
Dat vergt veel tijd. vindt u? Het gaat
hier om het evenwicht tussen de moge
lijkheden en onmogelijkheden. Zeg
genschap en het vergroten van de be
trokkenheid kosten tijd en energie. Ver
kiezen we het 'wij-gevoel' binnen onze
Rabobank nadrukkelijk neer te zetten,
dan hebben we géén keuze en moeten
we het gehele speelveld van onze orga
nisatie benutten.
Het is mij opgevallen dat er tijdens
conferentiedagen voor bestuurders een
behoefte valt waar te nemen voor het
uitwisselen van gedachten over organi
satorische punten die op plaatselijk ni
veau spelen. Leden van de beheerscol
leges zouden, zo blijkt, hun mening over
een aantal zaken graag eens willen toet
sen aan die van collega-bestuurders.
Jammer genoeg is de tijd daarvoor
beperkt en gebeurt dit alleen tijdens de
lunch en koffiepauzes. Hieraan zouden
we invulling kunnen geven door in
kringverband periodiek, bijvoorbeeld
jaarlijks, overleg te plannen voor de
voorzitters van de besturen. De deelna
me te beperken tot de bestuursvoorzit
ters heeft géén andere reden dan een
praktische. Voor een effectieve uitwis
seling van onderwerpen moet de groep
niet te groot zijn. De gedachtenwisse-
ling zou kunnen gaan over organisato
rische punten die veelal jaarlijks terug
komen, zoals:
De opzet van de algemene verga
dering van de plaatselijke banken.
Hoe en welke onderwerpen presen
teren, welke hulpmiddelen?
De vergaderstructuur van bestuur
en raad van toezicht, leder college
heeft zijn eigen statutaire taak en
hoe vertalen we dit naar effectief
vergaderen?
Het starten en begeleiden van de
eindejaarscyclus: het opstellen van
het beleidsplan, het beoordelen van
de directeur, het maken van de be
groting.
Afstemming van actuele zaken die
telkens weer in kringverband spelen.
Het ligt voor de hand voor deze bij
eenkomsten ook de adjunct-regiodirec
teur en een vertegenwoordiging van het
kringbestuur uit te nodigen. Deze ver
tegenwoordiging zou kunnen bestaan
uit de kringvoorzitter en de beide direc
teuren of één van hen, om zo informa
tie te kunnen doorleiden naar hun ach
terban.
De komende jaren zullen vele be
leidszaken onze aandacht vragen. We
groeien naar en fuseren tot grotere ban
ken, waarmee op zichzelf de complexi
teit voor de bestuurders en directeuren
zal toenemen. Op lokaal niveau zal de
organisatie moeten kloppen. Dat is ook
de opzet van de Rabobank: de plaatse
lijke bank is de basis, het hart. Het hart
van de Rabobank moet kloppen in
tweeërlei zin.
G G. Bouwman
voorzitter bestuur Rabobank Kamerik
In de vorige column (november
1993) van de hand van mr. J.L.M. Niers
stond vermeld dat hij secretaris is van
de Raad van Beheer. Hij is echter vice-
voorzitter van dit college.
Bank Bestuurder 3e jaargang nummer 1 pagina 4
