Het streven naar kwaliteit staat de laatste jaren weer volop in de belang stelling. Zo'n twintig jaar geleden hebben deskundigen zoals Deming en Juran op basis van successen in Japan, een eerste golf van kwaliteitsverbetering in het westerse bedrijfsleven op gang ge bracht. Sindsdien is dat begrip gemeen goed geworden. In tijden van economische opleving wil de aandacht voor kwaliteit nog wei eens verslappen. Maar als daarop een re cessie volgt, verschuiven de accenten en worden de bedrijven gedwongen zich met kwaliteit te onderscheiden, omdat de markt dat juist dan eist. Zo worden bedrijven ertoe ge dwongen marktgeoriënteerd en cliënt gericht te opereren: kwaliteit is opnieuw het machtwoord geworden. En dagelijks wordt de bedrijfsleiding geconfronteerd met zaken zoals nieuwe iso-normen, kwaliteitscirkels, reorganisaties, her ontwerp van bedrijfsprocessen, méér organisatie- en adviesbureaus, betere opleidingen, méér after sales services. In de eerste golf was het de indu strie, maar nu woedt de storm vooral in de dienstverlening. U ondervindt het aan den lijve: het bank- en verzeke ringswezen - en dus ook de aangeslo ten banken - investeren in een uitste kende dienstverlening door maximaal gemotiveerde medewerkers. In het "Kader voor de beleidsplan ning door aangesloten banken' worden vier ontwikkelingen genoemd, die tot een forse beleidsombuiging noodzaken. De fundingprijs is structureel hoger, de kredietrisico's zijn toegenomen, de con currentie is actiever en de kosten zijn te hoog. Onder deze omstandigheden kun nen we op de markt alleen succesvol zijn als we die markt actiever bewerken. Hiervoor zijn niet alleen systemen no dig die op die marktbewerking zijn ge richt, maar ook cliëntgerichtheid in dienstverlening en mentaliteit. De Beleidsvoorbereidingscommis sie Particulieren heeft daarbij de nadruk gelegd op verhoging van de deskundig heid van de medewerkers, resulterend in meer commerciële verkoopkracht. Die kwaliteitsverbetering leidt tot bete re marktprestaties, maar ook tot de zo noodzakelijke kostenbesparing. Ook de activiteiten van Interpolis passen in die cliëntgerichte marktbe werking. Aan de hand van tevreden- heidsonderzoeken bij de aangesloten banken heeft Interpolis een groot aantal activiteiten in gang gezet. De primaire klanten van Interpolis zijn de aangeslo ten banken. Alleen door die banken in staat te stellen haar klanten naar tevre denheid te kunnen bedienen, is een suc cesvolle marktoperatie mogelijk. In een nieuw plan van aanpak heeft Interpolis deze kwaliteitsverbeterende activiteiten vastgelegd. Bij die aanpak is goed naar de banken geluisterd. Uit gangspunt is dan ook het vanuit de klant denken en handelen. De uitvoering van dit plan zal leiden tot een mentaliteits verandering en tot aanzienlijke verbete ring van de dienstverlening van Inter polis. Interpolis heeft de banken dus eerst gevraagd wat zij van haar dienstverle ning vinden. Daarna zijn de banken ge vraagd de verbeteringsvoorstellen te be oordelen. De kritiek is daadwerkelijk ter harte genomen en maatregelen zijn ge troffen. De nieuwe activiteiten getuigen hiervan. En hoewel de soms ingrijpen de veranderingsprocessen tijd vergen, is Interpolis er vast van overtuigd dat de beoogde resultaten worden bereikt. Uit reacties blijkt dat de banken de ze initiatieven waarderen. Met nog meer inzet zal worden gewerkt aan de verde re verbetering van het imago van Inter polis. In combinatie met de op kwaliteit gerichte inzet van de medewerkers van de Rabobanken en met wederzijds be grip voor de maatregelen, wordt de cliënt straks optimaal bediend. Daarmee zijn cliënt, aangesloten bank én Inter polis het beste geholpen. Voor klantgerichte kwaliteit is een verandering van mentaliteit nodig. Die gedachte dringt steeds meer door in al le geledingen van het bedrijfsleven. Wie daaraan niet tegemoet komt, zal uitein delijk door de markt buitenspel worden gezet. En dat zijn noch de Rabobanken noch Interpolis van plan. drs. D J. Groninger Bank Bestuurder 2e jaargang nummer 5 pagina 4

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Bank & Bestuurder' | 1993 | | pagina 4