Het streven naar kwaliteit staat de
laatste jaren weer volop in de belang
stelling.
Zo'n twintig jaar geleden hebben
deskundigen zoals Deming en Juran op
basis van successen in Japan, een eerste
golf van kwaliteitsverbetering in het
westerse bedrijfsleven op gang ge
bracht. Sindsdien is dat begrip gemeen
goed geworden.
In tijden van economische opleving
wil de aandacht voor kwaliteit nog wei
eens verslappen. Maar als daarop een re
cessie volgt, verschuiven de accenten en
worden de bedrijven gedwongen zich
met kwaliteit te onderscheiden, omdat
de markt dat juist dan eist.
Zo worden bedrijven ertoe ge
dwongen marktgeoriënteerd en cliënt
gericht te opereren: kwaliteit is opnieuw
het machtwoord geworden. En dagelijks
wordt de bedrijfsleiding geconfronteerd
met zaken zoals nieuwe iso-normen,
kwaliteitscirkels, reorganisaties, her
ontwerp van bedrijfsprocessen, méér
organisatie- en adviesbureaus, betere
opleidingen, méér after sales services.
In de eerste golf was het de indu
strie, maar nu woedt de storm vooral in
de dienstverlening. U ondervindt het
aan den lijve: het bank- en verzeke
ringswezen - en dus ook de aangeslo
ten banken - investeren in een uitste
kende dienstverlening door maximaal
gemotiveerde medewerkers.
In het "Kader voor de beleidsplan
ning door aangesloten banken' worden
vier ontwikkelingen genoemd, die tot
een forse beleidsombuiging noodzaken.
De fundingprijs is structureel hoger, de
kredietrisico's zijn toegenomen, de con
currentie is actiever en de kosten zijn te
hoog.
Onder deze omstandigheden kun
nen we op de markt alleen succesvol
zijn als we die markt actiever bewerken.
Hiervoor zijn niet alleen systemen no
dig die op die marktbewerking zijn ge
richt, maar ook cliëntgerichtheid in
dienstverlening en mentaliteit.
De Beleidsvoorbereidingscommis
sie Particulieren heeft daarbij de nadruk
gelegd op verhoging van de deskundig
heid van de medewerkers, resulterend
in meer commerciële verkoopkracht.
Die kwaliteitsverbetering leidt tot bete
re marktprestaties, maar ook tot de zo
noodzakelijke kostenbesparing.
Ook de activiteiten van Interpolis
passen in die cliëntgerichte marktbe
werking. Aan de hand van tevreden-
heidsonderzoeken bij de aangesloten
banken heeft Interpolis een groot aantal
activiteiten in gang gezet. De primaire
klanten van Interpolis zijn de aangeslo
ten banken. Alleen door die banken in
staat te stellen haar klanten naar tevre
denheid te kunnen bedienen, is een suc
cesvolle marktoperatie mogelijk.
In een nieuw plan van aanpak heeft
Interpolis deze kwaliteitsverbeterende
activiteiten vastgelegd. Bij die aanpak
is goed naar de banken geluisterd. Uit
gangspunt is dan ook het vanuit de klant
denken en handelen. De uitvoering van
dit plan zal leiden tot een mentaliteits
verandering en tot aanzienlijke verbete
ring van de dienstverlening van Inter
polis.
Interpolis heeft de banken dus eerst
gevraagd wat zij van haar dienstverle
ning vinden. Daarna zijn de banken ge
vraagd de verbeteringsvoorstellen te be
oordelen. De kritiek is daadwerkelijk ter
harte genomen en maatregelen zijn ge
troffen. De nieuwe activiteiten getuigen
hiervan. En hoewel de soms ingrijpen
de veranderingsprocessen tijd vergen, is
Interpolis er vast van overtuigd dat de
beoogde resultaten worden bereikt.
Uit reacties blijkt dat de banken de
ze initiatieven waarderen. Met nog meer
inzet zal worden gewerkt aan de verde
re verbetering van het imago van Inter
polis. In combinatie met de op kwaliteit
gerichte inzet van de medewerkers van
de Rabobanken en met wederzijds be
grip voor de maatregelen, wordt de
cliënt straks optimaal bediend. Daarmee
zijn cliënt, aangesloten bank én Inter
polis het beste geholpen.
Voor klantgerichte kwaliteit is een
verandering van mentaliteit nodig. Die
gedachte dringt steeds meer door in al
le geledingen van het bedrijfsleven. Wie
daaraan niet tegemoet komt, zal uitein
delijk door de markt buitenspel worden
gezet. En dat zijn noch de Rabobanken
noch Interpolis van plan.
drs. D J. Groninger
Bank Bestuurder 2e jaargang nummer 5 pagina 4