naar meer centrale functies. Hij werd
tweede voorzitter van de CBTB,(die
toen werd geleid door Rinse Zijlstra),
voorzitter van het bestuur van de
AVEBE, bestuurder van Cebeco
Handelsraad en dus in 1969 lid
van het bestuur van de Centrale
Raiffeisenbank. Het agrarische
ondernemerschap gaf hij op toen
zijn twee zoons zijn bedrijf over
namen.
'lk ben meer bestuurder dan
practicus. Het besturen heeft mij
altijd geboeid. Mijn functie bij
AVEBE was mijn hoofdfunctie.
We hebben daar een heel moei
lijke tijd doorgemaakt in de jaren
zeventig en het begin van de ja
ren tachtig. Er moesten gigan
tisch investeringen op het gebied
van het milieu worden gedaan en
dat juist in een periode dat die
sector werd getroffen door een te
ruglopende markt en slechte oog
sten. Het kostte ongelooflijk veel
energie om de boeren voor de
plannen te winnen. Bovendien
zaten we met grote sociale pro
blemen. Fabrieken moesten wor
den gesloten en dat is vreselijk in Renkema
een gebied waar de werkgele
genheid toch al een probleem is. Ik ben
er letterlijk dag en nacht mee bezig ge
weest.'
Terug naar zijn functie als lid van
de Raad van Beheer. Renkema is een
nuchter bestuurder, niet snel geneigd
om glamour-verhalen over zijn be
stuurlijke ervaringen op te hangen. Hij
geeft een duidelijk beeld waar hij als lid
van de Raad van Beheer met name zijn
primaire verantwoordelijkheid ziet lig
gen.
'Dat is in de bemanning van de
Hoofddirectie. Als wij een kwalitatief
goede Hoofddirectie tegenover ons vin
den, vergemakkelijkt dat in hoge mate
ons functioneren. Je hebt met verschil
lende aspecten te maken. Je moet met
name denken aan de continuïteit en aan
een evenwichtige samenstelling van dat
college. Je moet erop toezien dat er bin
nen een dergelijk gezelschap hoge kwa
liteit te vinden is, maar dat er ook spra
ke is van een goed onderling tegenspel.
Je mag niet afhankelijk zijn van een of
twee toppers. Het overlijden van Harry
Klarenbeek enige jaren geleden heeft
mij erg aangegrepen. Dat was echt een
topper, die perfect in de Hoofddirectie
paste. De huidige samenstelling van dat
college geeft mij echter het gevoel dat
we het kenterend tij waar we thans mid
denin zitten, goed kunnen doorkomen.'
In de afgelopen bijna 25 jaar heeft
Renkema veel zien veranderen. Die ver
anderingen stellen ook andere eisen aan
het overleg binnen de organisatie. 'Met
name de laatste jaren zie ik een ontwik
keling naar steeds grotere en mondiger
banken. Toch heb ik de overtuiging dat
onze overlegstructuur daar prima op
past. Als ik bijvoorbeeld kijk naar het
functioneren van de CKV, dan kan ik
slechts vaststellen dat het niveau daar
van alleen maar is toegenomen. Na
tuurlijk gaan we nu bestuurlijk anders
om met die grotere eenheden, maar ik
ervaar eigenlijk een steeds grotere
saamhorigheid in de organisatie, ook in
deze moeilijke tijden. We willen het met
elkaar oplossen. Er is geen sprake van
een situatie waarin de plaatselijke ban
ken zich afzetten tegen Rabobank Ne
derland. Dat was vroeger veel meer het
geval. We hebben elkaar in deze tijd
hard nodig. Wat me daarbij ook opvalt
is de kwaliteit van onze nieuwe be
stuurders. Ik ontmoet ze tijdens de in
troductiedagen en ik put er veel ver
trouwen uit voor de toekomst. Maar wat
is het toch jammer dat er zo weinig
vrouwen in onze colleges komen, ter
wijl er zoveel uitstekende vrou
welijke ondernemers zijn! Ik weet
dat het soms moeite kost een goe
de bestuurder voor een bank te
werven. Zeker jongere bestuur
ders moeten zich vaak vrij maken
van hun bedrijf, omdat het bestu
ren nu eenmaal tijd en energie
kost. Veel bestuurlijk werk vindt
bovendien overdag plaats en dat
eist dan vaak bijzondere voorzie
ningen binnen het bedrijf van de
bestuurder. Ik vind dan ook dat
daar een adequate beloning te
genover moet staan. Ik vind de
uitdrukking 'kosteloos beheer'
dan ook niet zo gelukkig. Tegen
over een goede prestatie dient een
goede beloning te staan. Er zal in
elk geval een zekere compensatie
moeten zijn voor de tijd die in het
besturen moet worden gestoken.
Aan de andere kant ben ik ook
van mening dat de hoogte van die
beloning nimmer een stimulans
mag zijn om een bestuurszetel te
blijven bezetten ondanks een
minder goed functioneren. Wel
licht zullen we daar wat anders in
moeten optreden en zullen we naar we
gen moeten zoeken om dergelijke be
stuurders duidelijk te maken dat van hen
een andere prestatie wordt verwacht en
dat het beter is hun functie neer te leg
gen als ze daartoe niet in staat zijn.'
Voor bestuurders ziet Renkema een
duidelijke blijvende rol weggelegd, on
danks het feit dat zij in een steeds pro
fessionelere omgeving moeten functio
neren. 'Bestuurders moeten niet de am
bitie hebben het bankbedrijf te kunnen
leiden. Laten ze dat maar aan de profes
sionals overlaten. Zij moeten besturen.
De grote lijnen uitzetten. Toezien op de
kwaliteit van hun directeur. Daarvoor
heb je geen professionele opleiding of
scholing nodig. Je moet bestuurlijk
bloed hebben. Visie op de toekomst,
kennis van maatschappelijke ontwikke
lingen, gevoel voor verhoudingen. Be
sturen is geen erebaan,je zult uitje stoel
moeten komen. Maar dan vervul je wel
een uiterst boeiende functie.'
Dag en nacht bezig met AVEBE
Samenstelling Hoofddirectie
'In Hoofddirectie goed onderling tegenspel.
Vrouwen in de colleges
Vraag naar bestuurders blijft
Bank Bestuurder 2e jaargang nummer 4 pagina 9
