Bij overstanden houdt de bank Didam voortdurend de vinger aan de pols Dan wordt gerapporteerd wat de reden is. structureel of incidenteel. Hein Welling heeft van het trio de langste er varing in het bestuur van de bank Didam. Met een onderbreking van twee jaar. maakt deze directeur van een aanne mingsbedrijf sinds 1968 deel uit van het bestuur. Hij vertelt dat bij de rapporta ge een gulden regel wordt gehanteerd: 'Posten waar sprake is van vriezen of dooien, komen eens in het kwartaal in een bestuursvergadering aan de orde. Posten waar verliesrisico is, of dreigt, worden maandelijks besproken', aldus Welling. De directie of het hoofd Be drijven komen dan met voorstellen voor actie. Afhankelijk van hun opvattingen kan het bestuur zich conformeren aan dat voorstel of in een andere richting sturen. Jansen vindt dat het bestuur met deze werkwijze zijn verantwoordelijk heid op een correcte wijze invult, in het overleg komen van alle kanten sugges ties naar voren. We nemen actief aan de discussie deel.' Voorzitter Banning ziet daarin heel duidelijk een taak voor het bestuur weggelegd. 'We kennen de be trokken ondernemer, we kennen zijn mentaliteit en dan kunnen we beoorde len hoe ernstig de situatie is. Soms blijkt dat een duidelijke waarschuwing een bedrijf met slechte cijfers in één keer weer op de rails zet. Dat vind ik het ple zierige aan dit besturen.' Jansen: 'We denken in dat soort posten inderdaad ac tief mee.' Een enkele keer blijkt het niet di rect mogelijk bij te sturen. De proble men zijn te omvangrijk of de belangen te groot. Aleven: 'We hebben een hele grote klant, een zeer rendabele, die we in samenspraak met Metafinancieringen beheren. Toen het opeens minder goed ging en een aanvullende financiering werd gevraagd, werd deze afgewezen. Toen hebben we BBK ingeschakeld. Het bestuur had behoefte aan een specialist die in staat zou zijn de bank en het bedrijf evenwichtig te begeleiden en die toe zou werken naar continuering van de onderneming. Bovendien leek het ons een goede zaak speciale aan dacht aan het personeelsbeleid bij dat bedrijf te schenken.' Jansen licht toe: 'We verwachtten dat het bedrijf uit de rode cijfers zou komen als er voorzich tig zou worden gehandeld. Het ging echt heel slecht. Maar we waren van oordeel dat het zeker verkeerd zou gaan als het mes erin zou worden gezet. Daarom hebben we voor een begeleidende be nadering gekozen. BBK heeft goed werk geleverd. We hebben hen er in een vroegtijdig stadium bijgehaald en ook daardoor konden ze een belangrijke bij drage leveren om dat bedrijf door een moeilijke periode heen te helpen.' De samenwerking met BBK verliep overigens niet altijd even harmonieus. Jansen: 'Bij één van de acties bij deze zaak konden we het aanvankelijk niet met BBK eens worden. Maar dat heb ben we goed kunnen uitpraten.' In dit geval volgde Didam het ad vies van BBK. maar in een andere situ atie heeft de bank het advies naast zich neergelegd. Uit sociale overwegingen is toen besloten de zaak, ondanks het ad vies van BBK, niet af te bouwen. Ban ning: 'Het ging om een agrarisch bedrijf dat zich in een moeilijke markt bevond, maar dat in onze ogen toch nog vol doende perspectief had. Het bestuur moet in een dergelijk geval zijn eigen verantwoordelijkheid nemen. Het ad vies van BBK moet daarbij vanzelf sprekend zwaar meetellen, maar uitein delijk beslist het bestuur. Dat doet ove rigens niets af aan de waarde van het rapport van BBK. Maar bij ons oordeel spelen ook andere argumenten een rol.' Banning noemt de horeca als voorbeeld. 'Landelijk bevinden veel horecabedrij ven zich in zwaar weer. Rabobank Ne derland adviseert dan ook aan de plaat selijke banken een heel terughoudende opstelling. Maar hier in de grensstreek gaat het de horeca voor de wind. Dan moetje die plaatselijke argumenten ook meenemen in je besluitvorming.' De vraag hoe met krimp moet wor den omgegaan, houdt de bank Didam al langere tijd bezig. Kostenbeheersing wordt in de volle breedte aangepakt. De bijkantoren zijn bijna allemaal dicht. Met ingang van 1 januari 1994 heeft de bank Didam nog één hoofdkantoor. Kantoor Nieuw-Dijk was een van de eerste bijkantoren die voor de grote golf uit dichtgingen. Op dit moment wordt binnen het bestuur de activiteit Reizen tegen het licht gehouden. Welling: 'Als je de personeelskosten en de omzet te gen elkaar afzet, dan schrik je echt.' Aleven: 'Vergeet de publiciteitskosten niet; ook daarmee ben je zonder meer al een gigantisch bedrag kwijt. Dat staat in geen verhouding tot de opbrengsten. En als wij dat met een alleszins redelij ke omzet al ervaren, hoe moet dat el ders dan wel niet zijn?' Voorzitter Ban ning: 'We gaan als bestuur met de cen ten van een ander om alsof het onze eigen centen zijn. Dat is voor mij de kern van het besturen. Alle diensten die je levert, moeten toch worden betaald. Het moet gewoon renderen. Je moet die bank met zo weinig mogelijk kosten runnen.' Het bestuur ziet de kostenbeheer sing ook als taak van de directeur. Dat speelt ook een rol bij de beoordelings gesprekken. Banning: 'In dat gesprek wordt onze directeur beoordeeld op de resultaten. Of hij binnen de begroting is gebleven, of juist niet. Daar wordt hij voor betaald.' Jansen steekt zijn verbazing over de gang van zaken rond begrotingen niet onder stoelen of ban ken. 'In het CKV-verslag las ik dat Ra bobank Nederland ervan uitgaat dat de banken de kostenbegrotingen wel zul len overschrijden. Dat schijnt gebrui kelijk te zijn. Daardoor komt ook de eenachtste operatie in gevaar. Voor ons is een begroting een taakstellend instrument.' Vinger aan de pols Begeleidende benadering BBK Eigen verantwoordelijkheid bestuur Kostenbeheersing Bank Bestuurder 2e jaargang nummer 4 pagina 21

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Bank & Bestuurder' | 1993 | | pagina 21