Bij overstanden houdt de bank
Didam voortdurend de vinger aan de
pols Dan wordt gerapporteerd wat de
reden is. structureel of incidenteel. Hein
Welling heeft van het trio de langste er
varing in het bestuur van de bank Didam.
Met een onderbreking van twee jaar.
maakt deze directeur van een aanne
mingsbedrijf sinds 1968 deel uit van het
bestuur. Hij vertelt dat bij de rapporta
ge een gulden regel wordt gehanteerd:
'Posten waar sprake is van vriezen of
dooien, komen eens in het kwartaal in
een bestuursvergadering aan de orde.
Posten waar verliesrisico is, of dreigt,
worden maandelijks besproken', aldus
Welling. De directie of het hoofd Be
drijven komen dan met voorstellen voor
actie. Afhankelijk van hun opvattingen
kan het bestuur zich conformeren aan
dat voorstel of in een andere richting
sturen. Jansen vindt dat het bestuur met
deze werkwijze zijn verantwoordelijk
heid op een correcte wijze invult, in het
overleg komen van alle kanten sugges
ties naar voren. We nemen actief aan de
discussie deel.' Voorzitter Banning ziet
daarin heel duidelijk een taak voor het
bestuur weggelegd. 'We kennen de be
trokken ondernemer, we kennen zijn
mentaliteit en dan kunnen we beoorde
len hoe ernstig de situatie is. Soms blijkt
dat een duidelijke waarschuwing een
bedrijf met slechte cijfers in één keer
weer op de rails zet. Dat vind ik het ple
zierige aan dit besturen.' Jansen: 'We
denken in dat soort posten inderdaad ac
tief mee.'
Een enkele keer blijkt het niet di
rect mogelijk bij te sturen. De proble
men zijn te omvangrijk of de belangen
te groot. Aleven: 'We hebben een hele
grote klant, een zeer rendabele, die we
in samenspraak met Metafinancieringen
beheren. Toen het opeens minder goed
ging en een aanvullende financiering
werd gevraagd, werd deze afgewezen.
Toen hebben we BBK ingeschakeld.
Het bestuur had behoefte aan een
specialist die in staat zou zijn de bank
en het bedrijf evenwichtig te begeleiden
en die toe zou werken naar continuering
van de onderneming. Bovendien leek
het ons een goede zaak speciale aan
dacht aan het personeelsbeleid bij dat
bedrijf te schenken.' Jansen licht toe:
'We verwachtten dat het bedrijf uit de
rode cijfers zou komen als er voorzich
tig zou worden gehandeld. Het ging echt
heel slecht. Maar we waren van oordeel
dat het zeker verkeerd zou gaan als het
mes erin zou worden gezet. Daarom
hebben we voor een begeleidende be
nadering gekozen. BBK heeft goed
werk geleverd. We hebben hen er in een
vroegtijdig stadium bijgehaald en ook
daardoor konden ze een belangrijke bij
drage leveren om dat bedrijf door een
moeilijke periode heen te helpen.'
De samenwerking met BBK verliep
overigens niet altijd even harmonieus.
Jansen: 'Bij één van de acties bij deze
zaak konden we het aanvankelijk niet
met BBK eens worden. Maar dat heb
ben we goed kunnen uitpraten.'
In dit geval volgde Didam het ad
vies van BBK. maar in een andere situ
atie heeft de bank het advies naast zich
neergelegd. Uit sociale overwegingen is
toen besloten de zaak, ondanks het ad
vies van BBK, niet af te bouwen. Ban
ning: 'Het ging om een agrarisch bedrijf
dat zich in een moeilijke markt bevond,
maar dat in onze ogen toch nog vol
doende perspectief had. Het bestuur
moet in een dergelijk geval zijn eigen
verantwoordelijkheid nemen. Het ad
vies van BBK moet daarbij vanzelf
sprekend zwaar meetellen, maar uitein
delijk beslist het bestuur. Dat doet ove
rigens niets af aan de waarde van het
rapport van BBK. Maar bij ons oordeel
spelen ook andere argumenten een rol.'
Banning noemt de horeca als voorbeeld.
'Landelijk bevinden veel horecabedrij
ven zich in zwaar weer. Rabobank Ne
derland adviseert dan ook aan de plaat
selijke banken een heel terughoudende
opstelling. Maar hier in de grensstreek
gaat het de horeca voor de wind. Dan
moetje die plaatselijke argumenten ook
meenemen in je besluitvorming.'
De vraag hoe met krimp moet wor
den omgegaan, houdt de bank Didam al
langere tijd bezig. Kostenbeheersing
wordt in de volle breedte aangepakt. De
bijkantoren zijn bijna allemaal dicht.
Met ingang van 1 januari 1994 heeft de
bank Didam nog één hoofdkantoor.
Kantoor Nieuw-Dijk was een van de
eerste bijkantoren die voor de grote golf
uit dichtgingen. Op dit moment wordt
binnen het bestuur de activiteit Reizen
tegen het licht gehouden. Welling: 'Als
je de personeelskosten en de omzet te
gen elkaar afzet, dan schrik je echt.'
Aleven: 'Vergeet de publiciteitskosten
niet; ook daarmee ben je zonder meer
al een gigantisch bedrag kwijt. Dat staat
in geen verhouding tot de opbrengsten.
En als wij dat met een alleszins redelij
ke omzet al ervaren, hoe moet dat el
ders dan wel niet zijn?' Voorzitter Ban
ning: 'We gaan als bestuur met de cen
ten van een ander om alsof het onze
eigen centen zijn. Dat is voor mij de
kern van het besturen. Alle diensten die
je levert, moeten toch worden betaald.
Het moet gewoon renderen. Je moet die
bank met zo weinig mogelijk kosten
runnen.'
Het bestuur ziet de kostenbeheer
sing ook als taak van de directeur. Dat
speelt ook een rol bij de beoordelings
gesprekken. Banning: 'In dat gesprek
wordt onze directeur beoordeeld op de
resultaten. Of hij binnen de begroting
is gebleven, of juist niet. Daar wordt
hij voor betaald.' Jansen steekt zijn
verbazing over de gang van zaken rond
begrotingen niet onder stoelen of ban
ken. 'In het CKV-verslag las ik dat Ra
bobank Nederland ervan uitgaat dat de
banken de kostenbegrotingen wel zul
len overschrijden. Dat schijnt gebrui
kelijk te zijn. Daardoor komt ook de
eenachtste operatie in gevaar. Voor
ons is een begroting een taakstellend
instrument.'
Vinger aan de pols
Begeleidende benadering BBK
Eigen verantwoordelijkheid bestuur
Kostenbeheersing
Bank Bestuurder 2e jaargang nummer 4 pagina 21