Met behulp van deze profielen kun
nen vragen worden beantwoord in de
sfeer van vacatures, doorstroming, op
leiding en dergelijke. Van den Broek:
'Neem als voorbeeld het vervullen van
vacatures. Met de normprofielen die zijn
geënt op de eisen die een bank in haar
specifieke werkgebied stelt aan haar toe
komstige directeur, wordt het voor een
bestuur eenvoudiger een kandidaat te se
lecteren. Ook voor de kandidaat zelf ont
staat meer duidelijkheid. Daarnaast ge
ven die profielen ook meer houvast voor
onze activiteit Management Ontwikke
ling (MO). Het vergroot haar mogelijk
heden een meer gericht aanbod van kan
didaten voor managementfuncties bij
plaatselijke banken te doen.' Van den
Broek wil hierbij kwijt dat het van groot
belang is om bij elke vacaturevervulling
op managementniveau MO in te schake
len. Maar dan moet die afdeling ook over
voldoende kandidaten beschikken. In
zijn ogen is het binnen de organisatie een
gemeenschappelijke verantwoordelijk
heid alle energie te steken in een maxi
male zorg voor een goede bezetting van
de directiefuncties bij de banken. 'Dat
kan alleen als de plaatselijke banken
principieel bereid zijn bij de vervulling
van managementfuncties Rabobank Ne
derland in te schakelen. De besturen hou
den overigens in die situatie hun eigen
ruimte om specifieke eisen in te brengen
die zij aan hun toekomstige directeur wil
len stellen', aldus Van den Broek.
De typologieën vormen ook een in
delingscriterium voor de management-
leergangen. De inhoud van deze leer
gangen wordt namelijk voor een be
langrijk deel bepaald door de specifieke
omgeving waarin de banken en dus de
directeuren opereren.
Aan de opzet van de leergangen is
veel zorg besteed. De inhoud ervan is
afgestemd met de doelgroep. Ook de
Vereniging van Directeuren van Rabo-
banken heeft bij monde van haar Dage
lijks Bestuur blijk gegeven grote waar
de te hechten aan het deelnemen aan
deze leergangen. Voor Van den Broek
is dat een extra argument om de be
stuurders op te roepen hun directeur in
de gelegenheid te stellen aan de leer
gang deel te nemen. 'Bij zijn beleids-
vaststellende taak mag het bestuur na
drukkelijke impulsen van zijn directeur
verwachten. In de leergang zal de di
recteur bijvoorbeeld worden getraind
een persoonlijk actieplan op te stellen.
Dit plan kan gevolgen hebben voor het
beleid van de bank. Vanzelfsprekend
wordt een dergelijk plan ook met het be
stuur besproken. Daarnaast gaat de di
recteur ook werken aan een persoonlijk
ontwikkelingsplan. Dat plan zal naar
mijn mening onderwerp kunnen zijn in
het periodieke functioneringsgesprek
tussen die directeur en zijn voorzitter.
Het bestuur zal dus ook terdege kennis
nemen van de uitkomsten van de leer
gang die door zijn directeur is bijge
woond. Dat lijkt mij een goede zaak.'
Van Vugt maakt duidelijk dat het
bijwonen van een managementleergang
slechts een bepaald aspect is van de
aandacht die de directeur aan zijn eigen
functioneren dient te besteden. 'De be
langrijkste impuls voor de ontwikkeling
van een directeur is misschien wel een
regelmatige functiewisseling. De rela
tief lange functieverblijftijd van veel di
recteuren is voor ons een aandachtspunt.
Meer dan de helft van de huidige direc
teuren zit langer dan tien jaar in zijn hui
dige functie. Een nieuwe functie geeft
nieuwe uitdagingen: een ander werkge
bied, een bestuur met mogelijk andere
inzichten. De bancaire problemen zul
len niet dezelfde zijn, laat staan de be
drijfsvoering en de personele aangele
genheden. Kortom, er zijn mogelijkhe
den genoeg om eigen capaciteiten
verder te ontwikkelen en ervaringen uit
vorige functies in te brengen.'
Van Vugt: 'Voor mij staat het vast dat
een directeur - ook buiten het bijwonen
van managementleergangen - veel mo
gelijkheden heeft zijn professionaliteit op
peil te houden. Ik denk dan aan speciale
opdrachten, het optreden als coach, het
verzorgen van lezingen en dergelijke. Ook
kan het van belang zijn deel te nemen aan
kortlopende workshops en themabijeen
komsten over actuele onderwerpen. In het
afgelopen jaar namen daaraan 200 a 300
directeuren deel. De managementleergang
die wij nu hebben ontwikkeld in samen
werking met twee externe partners - SMI
(Institute of Strategie Management Euro-
pe) en de Erasmus Universiteit - is van
geheel andere orde. De directeur krijgt niet
alleen inzicht in de ingrijpende ontwikke
lingen op het gebied van de financiële
dienstverlening en technologie, maar ook
in maatschappelijke en demografische
ontwikkelingen. Daarnaast wordt veel
aandacht geschonken aan leiderschap in
een veranderende maatschappij en aan het
persoonlijk functioneren. Hij leert in de
leergang vanuit de toekomst, zeg de jaren
1996-1997, terug te kijken naar wat de
consequenties van bepaalde ontwikkelin
gen voor zijn bank en voor hem persoon
lijk kunnen zijn. Daarom is het deelnemen
aan een dergelijke managementleergang,
bijvoorbeeld eens in de vijfjaar, aan te ra
den voor iedere directeur die ook de ko
mende jaren zijn functie als eindverant
woordelijke directeur wil blijven vervul
len. In de leergang zullen in hoofdzaak
specialisten van SMI en de Erasmus Uni
versiteit als docent optreden. Zij nemen de
externe ontwikkelingen voor hun reke
ning. In de uitwerking van allerlei zaken
zal de directeur vaak een functionaris van
Rabobank Nederland als partner ontmoe
ten.'
De managementleergangen vergen veel
van de inzet van de deelnemende direc
teuren. Er zijn twee leergangen ontwik
keld: één voor (onder)directeuren van de
ABC- en HID-banken en één voor de ove
rige twee categorieën. Binnen deze groe
pen zal overigens worden gestreefd naar
een zo homogeen mogelijke samenstel
ling van de deelnemers. De eerste twee
leergangen zijn in maart en april van stait
gegaan met 40 directeuren. Er zijn voor
het najaar 1993 en voor 1994 opnieuw
leergangen gepland.
Profielen gebruiken bij vacatures
en opleidingen
Ook voor het bestuur is een rol
weggelegd
Van den Broek: 'Het staat voor mij vast dat de
organisatie veel dient te investeren in de
kwaliteit van de directeuren.'
Ook functiewisseling kan
van belang zijn
De Managementleergang aan te raden?
Bank Bestuurder 2e jaargang nummer 3 pagina 9
