De regionale Beleidsbijeenkomsten
liggen al weer geruime tijd achter ons.
Ik geloof dat we met tevredenheid mo
gen vaststellen dat deze bijeenkomsten,
waarin een gedachtenwisseling plaats
vond tussen plaatselijke bestuurders, le
den van de Raad van Beheer en regio
directeuren, ook nu weer als bijzonder
stimulerend en zinvol zijn ervaren. Dat
is ook niet zo verwonderlijk, gelet op de
onderwerpen die aan de orde waren.
Onze organisatie staat op een keerpunt
in haar bijna honderdjarig bestaan, een
keerpunt van vrijwel onafgebroken
groei naar een onvermijdelijke inkrim
ping van het aantal medewerkers en een
bijbehorende reductie van de kosten: de
eenachtste operatie. Zowel in de be
stuurdersconferenties als in de daaraan
voorafgaande directeurenconferenties is
de noodzaak van deze operatie, die bin
nen vier jaar zijn beslag moet krijgen,
zonder noemenswaardige reserve on
derschreven. Daarmee is in de kern on
ze coöperatieve doelstelling herbeves
tigd. Immers, de taakstellende minima
le kostenreductie voor de gezamenlijke
aangesloten banken ter grootte van 630
miljoen komt overeen met bijna een vol
procentpunt in het tarief van ons meest
coöperatieve produkt, de variabel-ren
tende lening voor onze bedrijfsleden.
Naar de mate dat we er niet in zouden
slagen om die taakstelling daadwerke
lijk te realiseren, naar die mate zouden
we afbreuk doen aan onze coöperatieve
opdracht. Bovendien zou onze concur
rentiepositie op onaanvaardbare wijze
worden aangetast. Welke bestuurder of
directeur zou daar verantwoording voor
willen dragen?
Aanzienlijke kostenreductie is dus
onontkoombaar, zowel bij de lokale
banken als bij Rabobank Nederland.
Hoe pakken we dat aan? Dat was in fei
te de kernvraag die velen tijdens de con
ferenties bezighield. Er is gesproken
over aanpassing van distributiemetho
den, van systemen en processen en van
de personele organisatie, en dat alles
volgens een planmatige aanpak. Uitein
delijk zal deze operatie uitmonden in
een afname van het personeelsbestand
met per saldo 2500-3000 formatieplaat
sen. In de wijze waarop we met dit
moeilijke vraagstuk omgaan, kunnen
we ons laten leiden door normen en
waarden die passen bij onze coöpera
tieve bankinstelling. Het instrument van
de interne arbeidsmarkt heeft alleen
kans van slagen als iedereen daar con
structief tegenover staat. Het is overi
gens een illusie om te menen dat alle
personele problemen via bemiddeling
op de interne arbeidsmarkt zullen kun
nen worden opgelost. Dat zal niet het
geval zijn, hetgeen betekent dat, afge
zien van natuurlijk verloop, uitstroom
van personeel tamelijk frequent aan de
orde zal zijn. Maar we zijn aan onszelf
verplicht, om alvorens tot een dergelij
ke conclusie te besluiten, zorgvuldig en
welwillend de mogelijkheden te onder
zoeken hoe het beschikbare talent zo
goed mogelijk kan doorstromen naar
posities elders in de organisatie. Daar
bij zullen eigen belangen soms wat naar
achteren moeten worden geschoven en
zullen af en toe cultuurdrempels moe
ten worden gepasseerd. Ik geloof dat het
de moeite waard is dat we ons ook op
dit vlak in de hele breedte van de orga
nisatie coöperatief zullen weten op te
stellen.
Over normen en waarden gespro
ken, in de loop van dit jaar zal er een no
titie over dat onderwerp in de organisa
tie worden neergelegd. In die notitie
wordt een poging gedaan om de signa
tuur, de eigen identiteit van de Rabo-
bankorganisatie onder woorden te bren
gen. In feite gaat het hierbij om een co
dificatie van iets wat tegenwoordig met
een duur woord wordt aangeduid als
'bedrijfsethiek'. Andere grote organisa
ties zijn daar al wat langer mee bezig.
Velen zullen deze materie als nogal
'verheven' ervaren en er het belang niet
zozeer van inzien. Ik ben met hen van
mening dat we moeten oppassen ons in
de discussie over dit onderwerp in een
ijlte te begeven. Niettemin geloof ik dat
een gedachtenwisseling hierover, maar
dan wel met beide benen op de grond,
vruchtbaar kan zijn.
Wat in het verleden als vanzelf
sprekend gold, hoeft vandaag de dag
niet meer als zodanig te worden erva
ren. Naarmate de maatschappij en ook
onze organisatie pluriformer wordt, is
er een grotere noodzaak om duidelijk
heid te verschaffen over onze stijl van
bankieren. Mag ik dit eens wat concre
ter maken? Één van onze uitgangspun
ten als kredietcoöperatie is dat we ook
in moeilijke tijden zolang als bedrijfs
economisch verantwoord is achter onze
leden blijven staan. Dit uitgangspunt is
uiteraard alleen mogelijk als een zorg
vuldige beoordeling voorafgaat aan het
accepteren van het lid. Daarbij gaat het
niet alleen om een zakelijke beoorde
ling, maar ook om de moraliteit van het
kandidaat-lid en van zijn bedrijvigheid.
Om ons heen zien we dat er verwatering
optreedt in de normvastheid in onze sa
menleving. Juist tegen deze achtergrond
kan het daarom geen kwaad om het on
derwerp van de bedrijfsethiek de aan
dacht te geven die het in deze tijd ver
dient. Niet om die ethiek te veranderen,
maar juist om hem herkenbaar te maken
voor nieuwkomers binnen onze organi
satie: leden, bestuurders en personeel.
Prof. dr. P W. Moerland
lid Raad van Beheer
Bank Bestuurder 2e jaargang nummer 3 pagina 1
