Van groei naar krimp:
EEN BEGAANBARE WEG
Ir. A.J. Latijnhouwers, lid van de
Raad van Beheer, is door zijn vele func
ties gewend met bestuurders in discus
sie te gaan en in deze bijeenkomst trof
hij bestuurders aan die de discussie ook
zochten. Ongeveer 50 bestuurders van
veelal kleine banken namen daaraan
deel. Er gebeurt veel in deze regio. Re
giodirecteur drs. H.C.G. Bak gaf daar
een duidelijk beeld van: het aantal ban
ken vermindert in hoog tempo. In enke
lejaren is het aantal banken gedaald van
140 tot onder de 100. Dit aantal zal in
de komende jaren naar verwachting ver
der afnemen tot 50 a 60.
De beide inleiders schetsten ieder
vanuit hun eigen verantwoordelijkheid
de achtergronden van de ontwikkelingen
waarmee de Rabobankorganisatie wordt
geconfronteerd. Zij maakten de nood
zaak duidelijk om in de komende jaren
het relatieve kostenniveau met ten min
ste eenachtste te verminderen. Daarbij
gaven zij aan dat in een efficiëntere in-
richting van de bedrijfsvoering grote mo
gelijkheden liggen om tot een daadwer
kelijke kostenvermindering te komen.
Voor de bestuurders betekent dit een niet
geringe opgave. Zij moeten immers de
grote lijnen uitzetten om tot kostenbe
sparing te komen, waarbij zij met name
de belangen van de leden goed in het oog
moeten houden. Deze hele operatie mag
namelijk geen afbreuk doen aan het co-
operatieve karakter van de bank. Die bij
zondere zorg geldt overigens niet alleen
de leden, maar ook directie en personeel.
De heer Latijnhouwers verhulde niet dat
dit een zware claim legt op de kwaliteit
van de bestuurder. Veel aandacht be
steedde hij aan de rol van het bestuur in
de richting van directie en personeel. Hij
maakte duidelijk dat het aantal eindver
antwoordelijke directeuren in de komen
de jaren sterk zal teruglopen.
De heer Bak vatte vervolgens de in
leidingen samen die in de eerste maan
den van dit jaar over ditzelfde onderwerp
zijn gehouden voor directeuren. Met na
me stond hij stil bij de veranderingen in
de bedrijfsprocessen die mogelijk wor
den gemaakt door de ontwikkelingen in
de automatisering en informatisering.
Daarnaast besteedde hij ruime aandacht
aan de op handen zijnde veranderingen
in de personele organisatie en in de dis
tributie van bankdiensten. Het bestuur
zal bij zijn besluitvorming dienen te be
schikken over de juiste informatie. Die
zal moeten komen van de directie, die op
haar beurt voor ondersteuning
een beroep kan doen op het
Regiokantoor. De taken van
de bestuurders in Limburg
worden bovendien verzwaard
door het proces van schaal
vergroting dat zich met name
in deze provincie voordoet.
Positief was voorts de grote bereidheid
van de bestuurders mee te werken aan de
interne arbeidsmarkt, zeker als deze, zo
als ook in de regio Roermond, een regio
nale invulling krijgt. De vrees werd uit
gesproken dat de interne arbeidsmarkt
haar waarde wel eens zou kunnen verlie
zen als er een te eenzijdig aanbod zou ko
men van personeel dat door opleiding en
ervaring weinig perspectief meer heeft.
Deze laatste opmerkingen ontlokten de
heer Latijnhouwers de opmerking dat de
interne arbeidsmarkt een vrij hoge toe
tredingsdrempel kent. Het gaat om kans
rijke kandidaten. Wel merkte hij op dat
het besturen van een bank niet eenvoudi
ger zal worden. Hij drong er sterk op aan
Na deze twee inleidingen
was er tijd voor onderlinge dis
cussies. In een aantal subgroe
pen bogen de bestuurders zich
over drie stellingen, waarin uit
spraken werden gevraagd over
de bereidheid van de bestuur
ders in hun beleid te sturen op
een efficiëntere bedrijfsvoe
ring. De stellingen spitsten zich toe op het
verenigingsaspect, op het personeelsont
wikkelingsbeleid en op standaardisatie
van processen. In de aansluitende plenai
re discussie met de beide inleiders kwa
men veel zaken aan de orde. Wat daarbij
opviel, was de positieve opstelling van de
aanwezigen om binnen hun bank meer
planmatig om te gaan met de door de in
leiders geschetste bestuursverantwoorde-
lijkheden. Dat dit hele proces van krimp
en standaardisatie gepaard zal gaan met
emoties, werd niet verheeld. Ook werd er
kend dat de juiste instelling nodig zal zijn
om in een zakelijker omgeving toch de
goede relatie met de leden te handhaven.
De fusiebeweging, het sluiten van kanto
ren en een scherpere financieringsstijl
werden daarbij als voorbeeld genoemd.
open te staan voor signalen uit de omge
ving en met deze ontwikkelingen plan
matig om te gaan. 'Vroegtijdig beleids
wijzigingen inzetten op basis van ade
quate informatie maakt het eenvoudiger
om weloverwogen maatregelen te kun
nen treffen op het moment dat het nodig
is. U mag niet worden verrast door ont
wikkelingen die u eigenlijk had moeten
zien aankomen', zo besloot hij zijn reac
tie. De heer Bak sprak de hoop uit dat de
positieve wil van de bestuurders die uit de
discussies naar voren was gekomen, zou
leiden tot een stijl van besturen die een be
langrijke bijdrage kan leveren aan een ef
ficiëntere bedrijfsvoering en derhalve aan
de continuïteit van de eigen bank.
Ruim 2000 bestuurders namen in de maand maart deel aan de 36 regionale Beleidsbij-
eenkomsten, waar zij met een lid van de Raad van Beheer en hun regiodirecteur nader van
gedachten konden wisselen over de noodzaak in de komende jaren groeibeleid om te buigen
naar krimpbeleid. Wij bezochten een bijeenkomst in de regio Roermond.
Ondanks krimp toch coöperatief
bankieren
Een goede en betrokken
discussie
Onder de hanebalken van het Regiokantoor Roermond werd
stevig gediscussieerd.
Bank Bestuurder 2e jaargang nummer 3 pagina 15
