Enkele maanden geleden is op ver
zoek van de bank voor de bestuurders
een avondconferentie gehouden over
financiële besturing. In deze bijeen
komst werd onder andere ingegaan op
de betekenis van de stuurgrootheden en
de wijze waarop ermee kan worden om
gegaan. 'De conferentie was helemaal
toegesneden op onze situatie. Wij zijn
nu eenmaal moeilijk vergelijkbaar met
de gemiddelde bank. We zitten als gro
te stadsbank met specifieke vragen', al
dus Rexwinkel. Algemeen directeur
Oerlemans: 'Bij die conferentie hebben
we stilgestaan bij de manier waarop je
normen en streefcijfers hanteert, in ver
gelijking met andere banken, maar ook
voor de doelstellingen van onze eigen
bank. Het vooraf bepalen van normen
was heel moeilijk door het ontbreken
van vergelijkende cijfers. Met de stuur
grootheden als instrument kun je beter
uit de voeten met een beleidsvisie en de
neerslag daarvan in de begroting.'
Rexwinkel is van mening dat door
de invoering van de stuurgrootheden het
bestuur gemakkelijker het reilen en zei
len van de bank kan beoordelen. 'De
produktiviteit per werknemer, de kosten
per werknemer, onze huisvestingskos
ten, ons bancair resultaat per mensjaar.
Het bestuur heeft meer mogelijkheden
gekregen om de directie te vragen hoe
ontwikkelingen plaatsvinden.'
Van Vught wijst in dit verband met
enige reserve op de vooral relatieve be
tekenis van de stuurgrootheden. 'Ze
hebben op dit moment nog vooral bete
kenis in relatie met andere banken. Pas
als wij ze enige jaren in onze eigen
situatie hebben gehanteerd, kun je ze
vergelijken met voorgaande jaren.'
De Rabobank Nijmegen heeft als
stadsbank een groot aandeel in de fi
nanciering van het Nijmeegse bedrijfs
leven. De wijze waarop het werkgebied
is ingedeeld, vormt tijdens de bestuurs
vergaderingen regelmatig onderwerp
van discussie. Voorzitter Rexwinkel:
'Veel Nijmeegse ondernemers moeten
bij doorgroei de stad verlaten en vesti
gen zich dan vaak op een bedrijventer
rein buiten ons werkgebied. We kunnen
daar in feite geen zaken mee doen, ten
zij we daarover overleg plegen met on
ze zusterbank.' Directeur Oerlemans
vertelt dat er in de meeste gevallen goe
de afspraken kunnen worden gemaakt.
'We moeten er niet al te krampachtig
over doen. Als grote bank heb je bijna
per definitie klanten buiten je eigen
werkgebied. We weten overigens ook
heel goed dat veel Rabobanken klanten
binnen ons werkgebied bedienen. Na
tuurlijk zijn er wel eens conflicten. Ik
kan echter rustig stellen dat die conflic
ten vrijwel steeds oplosbaar zijn', aldus
Oerlemans. Rexwinkel: 'Dat banken er
onderling moeite mee hebben, vind ik
niet zo erg. Ik vind het veel erger als
klanten daardoor in de problemen ko
men.'
Oerlemans merkt op dat de bank
Nijmegen niet actief acquireert: 'Som
mige bedrijven buiten ons werkgebied
bankieren bij een concurrentbank in Nij
megen. Wij komen die ondernemers na
tuurlijk ook tegen in bijeenkomsten van
de Maatschappij voor Nijverheid en
Ifandel, het N.C.W.. de Nijmeegse On
dernemerssociëteit en bij recepties en
dergelijke. Als ze dan belangstelling
blijken te hebben voor de Rabobank,
zoeken ze bijna vanzelfsprekend contact
met ons. Bedrijven kloppen ook bij ons
aan. omdat een collega-ondernemer hen
verteld heeft, dat hij op bepaalde terrei
nen goede ervaringen met ons heeft. Be
staande klanten en netwerken kunnen
een grote rol spelen bij de toevallige ac
quisitie.'
Directeur Oerlemans vertelt dat de
bank Nijmegen vooral als een efficiën
te particuliere bank bekend wil staan.
'Dat wat met een automaat kan, gebeurt
gewoon via een automaat. Bij onze kan
toren geldt soberheid als devies voor de
bedrijfsvoering. We wijken niet af van
het organisatiebeleid voor wat betreft de
diverse produktvormen. Wat centraal
bij Rabobank Nederland is ontwikkeld
voor de massamarkt, nemen we over.
Het bestuur besteedt daar ook minder
aandacht aan. Het neemt kennis van
tariefswijzigingen, maar die worden
automatisch doorgevoerd. Ontwikke
lingen in het distributiebeleid worden
echter wel uitvoerig besproken in het
bestuur. Een voorbeeld daarvan is de
vraag hoe je met openstellingstijden
omgaat. Uiteindelijk hebben we beslo
ten om elke dag pas om vijf uur te slui
ten, maar de bank niet open te stellen op
de koopavond.'
De discussies in de gecombineerde
vergaderingen van de colleges rond de
werkgebiedsindeling zullen hun neer
slag vinden in een beleidsnota: Beleid
2000. Onder meer ter voorbereiding
hierop hebben twee leden van de raad
van toezicht van de bank hun visie ge
geven op de gevolgen van de aanwijzing
van de as Arnhem-Nijmegen als stede
lijk knooppunt. Hun visie is neergelegd
in de nota 'Nijmegen Verkend'. Derge
lijke planologische ontwikkelingen heb
ben in de ogen van de colleges zeer be
langrijke consequenties voor het werk
gebied. Rexwinkel: 'We hebben gekeken
naar wat de beste indeling zou zijn. We
zouden eigenlijk op een andere manier
met de historisch-geografische grenzen
van de werkgebieden moeten omgaan.
Je moet dan echt denken aan vormen
van hechte samenwerking of fusies.'
Van Vught: 'Wij hebben Rabobank Ne
derland gevraagd om voor die bovenlo
kale problemen een oplossing te zoeken.
Maar we moeten constateren dat ook
daar het antwoord nog niet is te vinden.
Toch gaat dat proces door. Dat roept op
den duur zoveel weerstand op, dat waar
schijnlijk reacties zullen volgen.' Het
bestuur van de bank vindt dat de oplos
sing uiteindelijk in overleg tussen de
banken moet worden gevonden. Rex
winkel: 'Het moet binnen de lokale ban
ken op te lossen zijn. We doen er zelf al
veel aan. Maar het kost enige tijd voor
je met andere banken een band van ver
trouwen hebt opgebouwd. Die is nodig
om tot oplossingen te komen. Als je als
grote bank het initiatief neemt, wordt
dat gemakkelijk opgevat als een poging
om kleinere banken op te slokken. We
doen het echter in het belang van de or
ganisatie: de leden moeten weten waar
ze aan toe zijn.' Van Vught voegt daar-
Avondconferentie over
financiële besturing
De Rabobank Nijmegen heeft als grote
stadsbank te maken met heel specifieke
vragen.
Grote bedrijvenbank
Efficiënte particuliere bank
Beleid '2000'
Bank Bestuurder 2e jaargang nummer 2 pagina 20
