bestand. Dat is een volstrekt nieuwe uitdaging. We zullen moeten bewijzen dat we die koers ook aankunnen. Onze bestuurders, zowel op centraal als op plaatselijk niveau zullen hierbij een be langrijke rol moeten spelen. Zij zullen samen met hun directeuren richting moeten geven aan een ander beleid. Bestuurlijk zullen we, denk ik, wat dichter bij elkaar moeten optrekken. Er zal wat minder ruimte zijn voor beleid dat afwijkt van het organisatiebeleid. Maar ik ben ervan overtuigd dat we on ze kwaliteiten die tot groei hebben ge leid, ook zullen kunnen aanwenden nu er sprake is van een ander klimaat. Ik vind dit een grote bestuurlijke verant woordelijkheid. In het voorjaar van 1993 zullen we met de besturen bijeen komen om te bespreken hoe we aan dit proces van krimp leiding kunnen ge ven. We staan immers samen voor die klus!" De wereld om ons heen verandert snel, verzakelijkt en vereist steeds meer bestuurskracht. Dit heeft ook gevolgen voor de communicatie binnen onze or ganisatie. De heer Van Verschuer acht het van groot belang dat alle onderde len van de organisatie maximaal wor den uitgenodigd hun rol te spelen. "Ik vind dat we een onderscheid moeten maken tussen beleidsmatige aangele genheden en zaken van meer bancair- technische aard. De beleidsmatige aan gelegenheden horen thuis in de be stuurlijke sfeer. Dat is bij ons de lijn die uiteindelijk samenkomt in de Centrale Kringvergadering. We moeten echter ook aan onze professionele medewer kers - en dan heb ik het met name over directeuren - de ruimte geven beleids ontwikkelingen te toetsen op hun ban caire uitvoerbaarheid. Ik denk dan ook dat het een goede zaak is de directeuren meer te betrekken bij de technische be oordeling van bepaalde beleidsvoorne mens. Zij kunnen dan de CKV advise ren vanuit hun professionaliteit. Op zichzelf heb ik er geen enkel bezwaar tegen als directeuren of bestuurders los van elkaar bepaalde zaken bespreken en beoordelen. Wat ik dan echter wel een levensvoorwaarde vind. is dat men over en weer duidelijk maakt waar men mee bezig is. Tussen beleid en techniek mogen geen muren worden opgetrok ken en evenmin tussen bestuurders en directies. In die geest zijn ook de voor stellen geformuleerd over de intensive ring van de dialoog in onze organisatie. Deze voorstellen zijn thans in behande ling bij de CKV. De kwaliteit van onze bestuurders neemt toe. Ik leid dat af uil de inbreng van bestuurders in de CKV, maar ook uit mijn discussies tijdens de introductiedagen voor nieuwe bestuur ders. hier in Utrecht. Ik reken erop dat ook die stijgende kwaliteit haar neer slag vindt in de wijze waarop wij met elkaar in wat ik zo graag noem ons 'ge organiseerd vertrouwen' omgaan. Ik denk overigens dat het overleg binnen de organisatie in de komende jaren wat soepeler kan verlopen. Het aantal ban ken neemt duidelijk af. In grootte groeien ze wat meer naar elkaar toe, zo dat de vraagstukken waarmee banken worden geconfronteerd ook wat meer herkenbaar worden." In het jaar 1992 zijn veel fusies tus sen banken tot stand gekomen. Een te ruggang tegen het einde van deze eeuw naar ongeveer 500 banken wordt ook door de heer Van Verschuer waar schijnlijk geacht. "Ik ben bepaald niet ontevreden over het tempo waarin fu sies plaatsvinden. We zijn op de goede weg. Dat geldt ook voor de wijze waar op wordt gefuseerd. Ik vind dat daar heel goed mee wordt omgegaan. Ondanks alle emoties waarmee een fu sie gepaard gaat, vind ik dat onze ban ken dat proces goed in de hand hebben, wellicht op een enkele uitzondering na. Ik stel een paar eisen aan fusies. Een bank moet herkenbaar blijven voor het werkgebied. De bestuurders moeten door de leden worden gezien als hun vertegenwoordigers; als de nieuwe bank zo groot wordt, dat dat niet meer het geval is, dan zet ik vraagtekens bij een fusie. Fusie mag namelijk nooit een doel op zichzelf worden. Je moet stre ven naar het tot stand brengen van een kwalitatief goed apparaat, dat levens vatbaarheid bezit en de leden goede diensten kan verlenen." Van fusie naar autonomie is in het gesprek met de heer Van Verschuer een kleine stap. Ook deze term valt vaak in onze organisatie. Welke ruimte heeft een bank nog om haar eigen be leid te voeren? Dicteert Rabobank Nederland langzamerhand niet steeds meer wat hun voorwaarden, hun pro- dukten en dergelijke moeten zijn? "Het woord autonomie wordt naar mijn mening niet altijd juist gebruikt. Als ik in vrijheid een afspraak maak, vormt dat geen inbreuk op mijn autono mie. Het is mijn keuze. Rabobank Nederland dicteert niet, maar maakt wel afspraken met de banken. Kijk naar de voorstellen voor het particulier be talingsverkeer. Daar is heel veel over gepraat met de banken en op veel ni veaus. Vanuit Rabobank Nederland zijn argumenten genoemd om die tarieven met zijn allen in te voeren. Die argu menten waren kennelijk toereikend, want ik kan thans met genoegen vast stellen dat de overgrote meerderheid van de banken al heeft besloten de nieu we tarieven te hanteren. Persoonlijk ben ik van mening dat deze tijd er om vraagt dat we in de organisatie met elkaar af spraken maken hoe we met bepaalde, laat ik het noemen niet-coöperatieve, produkten omgaan. Voor mij staat het vast dat elke bank uitdrukkelijk haar eigen ruimte dient te behouden als het bijvoorbeeld gaat om de prijs waarvoor haar leden worden gefinancierd. Dat is een coöperatief produkt, het prijsbeleid voor de grondstoffen van de onderne mer. Je moet autonomie goed definië ren. Waar je als bank en als bestuurder je aandacht op moet richten, is het handhaven van de autonomie in de kern van je bedrijf en de wijze waarop je met je leden omgaat. Ik vind dat bovendien heel specifiek een taak voor de bestuur der. Als dat zich onttrekt aan zijn of haar verantwoordelijkheid, dan is er iets wezenlijks aan de hand. Dan zijn we op de verkeerde weg." De Raad van Beheer heeft als pri maire taak toe te zien op de goede ver houdingen tussen Rabobank Nederland en de aangesloten banken. Daarom woont de voorzitter van dat college de vergaderingen van de Hoofddirectie bij. Hij bekijkt de besluitvorming in dat college vanuit zijn bekendheid met de aangesloten banken en zal optreden als hij het gevoel krijgt dat bij de gedach- tenwisseling te weinig met hun belan gen rekening wordt gehouden. "Het bestuur en de directeur van de plaatselijke bank hebben eveneens ieder hun eigen verantwoordelijkheid. Ik zie daar absoluut geen tegenstellin gen tussen. Wel kan een bank slechts als coöperatie worden bestuurd als alle betrokkenen precies weten wat hun Naar andere vormen van communicatie Fusie: geen doel op zichzelf Autonomie is óók: afspraken maken Voorzitter en directeur: een goed koppel Bank Bestuurder 2e jaargang nummer I pagina 6

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Bank & Bestuurder' | 1993 | | pagina 6