bestand. Dat is een volstrekt nieuwe
uitdaging. We zullen moeten bewijzen
dat we die koers ook aankunnen. Onze
bestuurders, zowel op centraal als op
plaatselijk niveau zullen hierbij een be
langrijke rol moeten spelen. Zij zullen
samen met hun directeuren richting
moeten geven aan een ander beleid.
Bestuurlijk zullen we, denk ik, wat
dichter bij elkaar moeten optrekken. Er
zal wat minder ruimte zijn voor beleid
dat afwijkt van het organisatiebeleid.
Maar ik ben ervan overtuigd dat we on
ze kwaliteiten die tot groei hebben ge
leid, ook zullen kunnen aanwenden nu
er sprake is van een ander klimaat. Ik
vind dit een grote bestuurlijke verant
woordelijkheid. In het voorjaar van
1993 zullen we met de besturen bijeen
komen om te bespreken hoe we aan dit
proces van krimp leiding kunnen ge
ven. We staan immers samen voor die
klus!"
De wereld om ons heen verandert
snel, verzakelijkt en vereist steeds meer
bestuurskracht. Dit heeft ook gevolgen
voor de communicatie binnen onze or
ganisatie. De heer Van Verschuer acht
het van groot belang dat alle onderde
len van de organisatie maximaal wor
den uitgenodigd hun rol te spelen. "Ik
vind dat we een onderscheid moeten
maken tussen beleidsmatige aangele
genheden en zaken van meer bancair-
technische aard. De beleidsmatige aan
gelegenheden horen thuis in de be
stuurlijke sfeer. Dat is bij ons de lijn die
uiteindelijk samenkomt in de Centrale
Kringvergadering. We moeten echter
ook aan onze professionele medewer
kers - en dan heb ik het met name over
directeuren - de ruimte geven beleids
ontwikkelingen te toetsen op hun ban
caire uitvoerbaarheid. Ik denk dan ook
dat het een goede zaak is de directeuren
meer te betrekken bij de technische be
oordeling van bepaalde beleidsvoorne
mens. Zij kunnen dan de CKV advise
ren vanuit hun professionaliteit. Op
zichzelf heb ik er geen enkel bezwaar
tegen als directeuren of bestuurders los
van elkaar bepaalde zaken bespreken
en beoordelen. Wat ik dan echter wel
een levensvoorwaarde vind. is dat men
over en weer duidelijk maakt waar men
mee bezig is. Tussen beleid en techniek
mogen geen muren worden opgetrok
ken en evenmin tussen bestuurders en
directies. In die geest zijn ook de voor
stellen geformuleerd over de intensive
ring van de dialoog in onze organisatie.
Deze voorstellen zijn thans in behande
ling bij de CKV. De kwaliteit van onze
bestuurders neemt toe. Ik leid dat af uil
de inbreng van bestuurders in de CKV,
maar ook uit mijn discussies tijdens de
introductiedagen voor nieuwe bestuur
ders. hier in Utrecht. Ik reken erop dat
ook die stijgende kwaliteit haar neer
slag vindt in de wijze waarop wij met
elkaar in wat ik zo graag noem ons 'ge
organiseerd vertrouwen' omgaan. Ik
denk overigens dat het overleg binnen
de organisatie in de komende jaren wat
soepeler kan verlopen. Het aantal ban
ken neemt duidelijk af. In grootte
groeien ze wat meer naar elkaar toe, zo
dat de vraagstukken waarmee banken
worden geconfronteerd ook wat meer
herkenbaar worden."
In het jaar 1992 zijn veel fusies tus
sen banken tot stand gekomen. Een te
ruggang tegen het einde van deze eeuw
naar ongeveer 500 banken wordt ook
door de heer Van Verschuer waar
schijnlijk geacht. "Ik ben bepaald niet
ontevreden over het tempo waarin fu
sies plaatsvinden. We zijn op de goede
weg. Dat geldt ook voor de wijze waar
op wordt gefuseerd. Ik vind dat daar
heel goed mee wordt omgegaan.
Ondanks alle emoties waarmee een fu
sie gepaard gaat, vind ik dat onze ban
ken dat proces goed in de hand hebben,
wellicht op een enkele uitzondering na.
Ik stel een paar eisen aan fusies. Een
bank moet herkenbaar blijven voor het
werkgebied. De bestuurders moeten
door de leden worden gezien als hun
vertegenwoordigers; als de nieuwe
bank zo groot wordt, dat dat niet meer
het geval is, dan zet ik vraagtekens bij
een fusie. Fusie mag namelijk nooit een
doel op zichzelf worden. Je moet stre
ven naar het tot stand brengen van een
kwalitatief goed apparaat, dat levens
vatbaarheid bezit en de leden goede
diensten kan verlenen."
Van fusie naar autonomie is in het
gesprek met de heer Van Verschuer
een kleine stap. Ook deze term valt
vaak in onze organisatie. Welke ruimte
heeft een bank nog om haar eigen be
leid te voeren? Dicteert Rabobank
Nederland langzamerhand niet steeds
meer wat hun voorwaarden, hun pro-
dukten en dergelijke moeten zijn?
"Het woord autonomie wordt naar
mijn mening niet altijd juist gebruikt.
Als ik in vrijheid een afspraak maak,
vormt dat geen inbreuk op mijn autono
mie. Het is mijn keuze. Rabobank
Nederland dicteert niet, maar maakt wel
afspraken met de banken. Kijk naar de
voorstellen voor het particulier be
talingsverkeer. Daar is heel veel over
gepraat met de banken en op veel ni
veaus. Vanuit Rabobank Nederland zijn
argumenten genoemd om die tarieven
met zijn allen in te voeren. Die argu
menten waren kennelijk toereikend,
want ik kan thans met genoegen vast
stellen dat de overgrote meerderheid
van de banken al heeft besloten de nieu
we tarieven te hanteren. Persoonlijk ben
ik van mening dat deze tijd er om vraagt
dat we in de organisatie met elkaar af
spraken maken hoe we met bepaalde,
laat ik het noemen niet-coöperatieve,
produkten omgaan. Voor mij staat het
vast dat elke bank uitdrukkelijk haar
eigen ruimte dient te behouden als het
bijvoorbeeld gaat om de prijs waarvoor
haar leden worden gefinancierd. Dat is
een coöperatief produkt, het prijsbeleid
voor de grondstoffen van de onderne
mer. Je moet autonomie goed definië
ren. Waar je als bank en als bestuurder
je aandacht op moet richten, is het
handhaven van de autonomie in de kern
van je bedrijf en de wijze waarop je met
je leden omgaat. Ik vind dat bovendien
heel specifiek een taak voor de bestuur
der. Als dat zich onttrekt aan zijn of
haar verantwoordelijkheid, dan is er iets
wezenlijks aan de hand. Dan zijn we op
de verkeerde weg."
De Raad van Beheer heeft als pri
maire taak toe te zien op de goede ver
houdingen tussen Rabobank Nederland
en de aangesloten banken. Daarom
woont de voorzitter van dat college de
vergaderingen van de Hoofddirectie
bij. Hij bekijkt de besluitvorming in dat
college vanuit zijn bekendheid met de
aangesloten banken en zal optreden als
hij het gevoel krijgt dat bij de gedach-
tenwisseling te weinig met hun belan
gen rekening wordt gehouden.
"Het bestuur en de directeur van de
plaatselijke bank hebben eveneens
ieder hun eigen verantwoordelijkheid.
Ik zie daar absoluut geen tegenstellin
gen tussen. Wel kan een bank slechts
als coöperatie worden bestuurd als alle
betrokkenen precies weten wat hun
Naar andere vormen van
communicatie
Fusie: geen doel op zichzelf
Autonomie is óók: afspraken maken
Voorzitter en directeur: een goed
koppel
Bank Bestuurder 2e jaargang nummer I pagina 6