Column
Het is tegenwoordig erg modern
om je te bezinnen op je identiteit. In de
wereld van de (agrarische) coöperaties
is dit ook het geval. Het gaat daarbij om
de vraag hoe coöperatief we zijn: met
elkaar voor elkaar. En het gaat over de
vraag in hoeverre de coöperatieve
structuur en de coöperatieve gedachte
(zo u wilt 'doctrine') wel of niet strijdig
zijn met het bankgebeuren als bedrijf:
een bedrijf dat kosten en opbrengsten
heeft en winst maakt om de continuïteit
te waarborgen. Overigens betekent dit
laatste dat we ernaar streven straks ge
zonde plaatselijke banken te kunnen
overdragen aan ons kritisch nageslacht.
Aan kritiek wordt de Rabobank
van vandaag ook blootgesteld. Vroeger
was coöperatief bankieren en coöpera
tief zaken doen een ideologie, bijna een
religie. Tegen elke prijs moest de ide
ologie overeind blijven. Ook als het
veevoer bij de coöperatie duurder was
dan bij de vrije handel, moesten de
transacties coöperatief plaatsvinden,
want zo hoorde het. punt uit! En waar
om? Omdat de coöperaties van de le
den voor de leden waren, en dus goed.
Deze terugblik was nodig om bij
het nadenken over onze identiteit de
kritiek te kunnen plaatsen van de jonge
generatie ondernemers die niet kiest
voor het principe, maar voor het voor
deel en het nut. Niet omdat ze niet prin
cipieel zijn. maar omdat ze naar hun
eigen bedrijf en ook naar het bankbe
drijf kijken met een zakelijke instelling
en niet vanuit een (coöperatieve) over
tuiging die in hun ogen vaak gespeend
is van zakelijke overwegingen.
Ook de Rabobank met haar coöpe
ratieve achtergrond wordt in eerste in
stantie zakelijk bekeken door hen die
mogelijk lid zullen worden. Zo'n lid is
afnemer van onze diensten als krediet
nemer en wordt tevens medeverant
woordelijk voor het lief en leed van de
bank. En wat is dan onze extra dimen
sie? Wat onderscheidt ons van andere
banken?
De leden zijn er voor elkaar en vor
men met elkaar onze bank. Dat is het
wij-gevoel. Wij kennen aan dat lid, met
al zijn moeilijkheden en mogelijkhe
den. een belangrijke rol toe. De klant is
niet alleen koning, hij wordt ook lid
van de familie! Hij beslist mee (leden
vergadering) en hij geniet bescher
ming, zoals bij een menselijk lichaam
de ene hand de andere beschermt als
dat nodig mocht zijn. Onze bank is er
voor de leden, zelfs nog als dat bancair
(bedrijfsmatig) nauwelijks meer ver
antwoord is. Wij hebben geen commis
sarissen, maar door de leden gekozen
collegeleden die om niet besturen en
controleren vanuit hun bekendheid met
de mensen en het bedrijfsleven in het
werkgebied van de bank. En ons perso
neel heeft naast voldoende kennis en
vaardigheid een houding die coöpera
tief (samenwerkend) is, zowel naar de
collega's als de cliënten.
Past in deze filosofie dan nog het
maken van winst? Jazeker, want winst
is een voorwaarde voor het voortbe
staan, en een sterke bank met voldoen
de reserves kan weer meer betekenen
voor de leden.
Bestuurlijk zijn de plaatselijke
banken autonoom, hoewel die autono
mie wel eens als zeer beperkt wordt
ervaren. Op bestuurdersconferenties
hoort men nog wel eens klachten over
de verregaande betutteling door 'grote
broer' Rabobank Nederland. De vraag
is of dat anders kan. Leden van één
lichaam (en dat zijn de plaatselijke ban
ken van Rabobank Nederland) moeten
wel luisteren naar het hoofd (hel brein)
omdat anders het lijf uiteenvalt.
Anderzijds moet het brein voortdurend
geactiveerd, geprikkeld, gecorrigeerd,
wakker gehouden worden en zo nodig
teruggefloten door de frontsoldaten, de
leden van Rabobank Nederland. Zo
zijn wij wat wij geworden zijn.
Kijken we nu naar onze banken,
dan zien we grote verschillen in cul
tuur. Het woord cultuur is hier nauwe
lijks op zijn plaats, omdat er soms spra
ke is van ongewenste toestanden. Bij
sommige banken vergaderen de colle
ges altijd gezamenlijk (foei!), bij ande
re banken wordt nooit vergaderd zon
der de directeur. Bij weer andere zit de
voorzitter achter het bureau van de di
recteur of worden bestuursleden inge
schakeld bij technische bankactivitei-
len (bijvoorbeeld taxaties).
Ten slotte, en niet pretenderend
volledig te zijn, noem ik het voorko
men van de situatie dat de directeur
zorg draagt voor vervanging van de
collegeleden en de benadering van ge
schikte mensen voor deze functies. De
autonomie van de plaatselijke banken
laat deze toestanden toe, maar ze zijn
volstrekt ongewenst.
Hoe coöperatief zijn we? Zo coöpera
tief mogelijk!
En hoe zakelijk zijn we? Zo zakelijk
mogelijk binnen onze coöperatieve
doelstelling!
Lid raad van toezicht Rabobank
Bergum c.o.
Lid Klankbordgroep Bestuurders
Zo coöperatief mogelijk....
zo zakelijk mogelijk
De heer Osinga is directeur van de
Praktijkschool voor de Veehouderij en het
Weidebedrijf te Oenkerk
dr. ir. A. Osinga
Bank Bestuurder 2e jaargang nummer 1 pagina 4
