Column
Het dringt inmiddels door in alle
geledingen van onze organisatie: we
zijn door diverse ontwikkelingen in
geheel ander vaarwater gekomen. De
rentabiliteit staat onder druk. Niet
alleen door tijdelijke (maar wat is in dit
verband tijdelijk?) omstandigheden
zoals de omgekeerde rentestructuur. Er
voltrekken zich structurele en funda
mentele veranderingen in de financiële
wereld. De concurrentie is hevig, het
rentebewustzijn van de spaarder neemt
alsmaar toe, andere - goedkopere - dis
tributiemethoden worden op steeds
grotere schaal toegepast en de prijs van
de arbeid stijgt fors. Ook onze organi
satie heeft met al deze facetten te
maken. En in enkele opzichten zelfs
meer dan andere financiële instellin
gen.
Onze spaargelden zijn vanaf de
oprichting een relatief goedkope mid
delenbron voor onze coöperatieve
financieringsfunctie. Mede gezien ons
hoge aandeel in de spaarmarkt van
ruim 40% hebben we meer dan welke
andere financiële instelling ook, te
maken met de hevige prijsconcurrentie,
waarbij voor dagelijks opvraagbaar
spaargeld soms een hogere rente wordt
geboden dan de rente op de openbare
kapitaalmarkt. Bovendien kunnen de
andere marktpartijen door hun organi
satiestructuur op centraal niveau ingrij
pende maatregelen treffen om hun kos
ten terug te brengen.
Voor het hanteren van een coöpe
ratief rentetarief op onze leningen en
kredieten, voor het verbeteren van de
kwaliteit van onze dienstverlening,
voor de noodzakelijke investeringen in
automatisering en andere distributieme
thoden en voor het tenminste op peil
houden van onze solvabiliteitspositie
moeten extra middelen worden vrijge
maakt. Deze zullen de komende jaren
beschikbaar moeten komen uit kosten
besparingen. zowel bij Rabobank
Nederland als bij de plaatselijke ban
ken.
Gedurende het eerste halfjaar van
1992 heeft een projectgroep van Rabo
bank Nederland, ondersteund door
McKinsey en in nauwe samenwerking
met vijf banken, een onderzoek ver
richt naar besparingsmogelijkheden in
de verwerkingsprocessen op de aange
sloten banken. Na analyse van een aan
tal processen is komen vast te staan dat
een besparing van 7 a 11% mogelijk is
op de directe personeels- en adminis
tratiekosten. Bij een voorzichtige prog
nose komt de projectgroep op bespa
ringsmogelijkheden voor de gezamen
lijke aangesloten banken van tenminste
170 miljoen op jaarbasis, zonder dat
de dienstverlening aan onze leden en
cliënten hieronder heeft te lijden. De
verbeteringsvoorstellen hebben in
hoofdzaak betrekking op efficiëntere
werkmethoden op de bank zelf, op cen
tralisatie van de verwerking van bank
en acceptgiro-opdrachten en op aanpas
sing van geautomatiseerde syste
men.Deze besparingen kunnen worden
gerealiseerd in een periode van drie
jaar.
Tijdens de komende maanden zul
len bij de onderzoeksbanken de effi
ciencymaatregelen zoveel mogelijk
worden doorgevoerd om daarmee
zekerheid te krijgen dat de uitkomsten
van de studie ook realiseerbaar zijn.
Vanaf december a.s. zullen we de ver
beteringsvoorstellen in de organisatie
uitdragen. Daarbij rekenen we op de
volledige medewerking van alle bestu
ren en directies, temeer daar deze kos
tenreductie nog als volstrekt onvol
doende moet worden aangemerkt. Om
als coöperatieve bankinstelling te mid
den van de concurrentie goed te blijven
functioneren zullen wij de kosten van
alle onderdelen van de organisatie in de
komende 4 a 5 jaar met een achtste
moeten terugdringen.
In het algemeen zal een scherpere
koers op kosten-batenverhoudingen
centraal moeten staan in ons beleid.
Het resultaat zal in grote mate moeten
worden bereikt met afslanking van ons
vestigingennet en de personele bezet
ting. Onze commerciële kracht mag
hierdoor niet afnemen, maar moet zelfs
verder toenemen. Het grote natuurlijke
verloop onder de medewerkers in
samenhang met een zorgvuldige perso
neelsplanning biedt overigens goede
mogelijkheden.Van besturen en direc
ties vraagt dat veel aandacht, prioriteit
en creativiteit. De regiodirecties zullen
hierbij gaarne advies en ondersteuning
bieden.
H. van den Broek
Bank Bestuurder le jaargang nummer 3 pagina 4
