Actueel
Personeelsbestand
Het aantal volledige arbeidsplaat
sen bij de aangesloten banken is in de
eerste zeven maanden van dit jaar afge
nomen met 92. In dezelfde periode van
vorig jaar nam het aantal volledige
arbeidsplaatsen toe met 361
Arbeidsvoorwaarden
directeuren en
onderdirecteuren
De salarissen van directeuren en
onderdirecteuren zijn per 1 juli 1992
met 3,25 procent verhoogd. De aanpas
singen zullen zo spoedig mogelijk in
het Handboek Arbeidsvoorwaarden
Directeuren worden verwerkt.
(Circulaire 131733 van 2 juli 1992)
Nieuwe folderlijn
De Rabobank is door een grote
verscheidenheid in haar drukwerk voor
de consument niet voldoende herken
baar als organisatie. Er is geen eenheid
in vormgeving.
Om nu zo snel mogelijk één lijn in
drukwerk te kunnen realiseren is al het
materiaal dat voor Particulier en
Bedrijf door ons wordt uitgegeven,
voorzien van een nieuw basisontwerp.
Het is direct afgeleid van het beeld van
de campagnes en gebaseerd op de
gewenste identiteit van de Rabobankor-
ganisatie (toonaangevend en betrok
ken). Het basisontwerp biedt de moge
lijkheid flexibel te variëren, voor
gebruik voor de verschillende doel
groepen, zonder dat het Rabobank-
beeld wordt aangetast.Verwacht wordt
dat geleidelijk aan nieuwe regels zullen
worden opgesteld voor de huisstijl.
Daaraan zal de gehele organisatie zich
straks moeten houden om de eenheid in
vormgeving, die nodig is voor snelle
herkenning door de doelgroepen, veilig
te stellen. Bekeken wordt in hoeverre
de huidige huisstijl moet worden bijge
steld.
Met Raboband nummer 17 van 7
september 1992 is een vouwblad mee
gestuurd waarin meer informatie staat
over de nieuwe brochurelijn. De titel is
"Eenheid, óók in drukwerk".
Communicatieplan
betaaldiensten
partieulierenmarkt najaar
1992
Dit plan is erop gericht de reke
ninghouders eerst uitgebreid te infor
meren over de meest efficiënte betaal-
vormen en hen te stimuleren hiervan
gebruik te maken. Daarna worden de
cliënten door middel van een geperso-
naliseerde mailing geïnformeerd over
de feitelijke tariferingsmaatregelen.
De Rabobank geeft hiermee aan
welk belang zij hecht aan goede voor
lichting en een betaalbaar betalingsver
keer voor iedereen. In dezelfde periode
zal, met algemeen 'sympathieke'
onderwerpen zoals de Floriade en de
Museumjaarkaart, campagne worden
gevoerd om het imago van de Rabo
bank te verbeteren.
Om de rekeninghouders te stimule
ren doelmatig gebruik te maken van
onze betaaldiensten, wordt gebruik
gemaakt van drie bijsIuiterjactiesDe
onderwerpen hiervan zijn: een nieuwe
machtigingsservice, de betaalwijzer en
het stimuleren van het gebruik van de
PIN-code.
(Circulaire 43/1043 van 1 juli 1992)
Personele ontwikkeling bij de
Rabobankorganisatie
Onlangs studeerde de heer G.D.J.
Roggen aan de Technische Universiteit
Eindhoven af op een onderzoek naar de
personele ontwikkeling bij Rabobank
Nederland en de aangesloten banken.
De Rabobankorganisatie kende tot
op heden een structureel hogere perso
nele groei dan de concurrentie. Een
argument hiervoor kan zijn dat de acti
viteiten van de Rabobankorganisatie
sneller groeien dan die van de concur
rerende instellingen, waardoor de vraag
naar personele inzet toeneemt. De
vraag blijft echter of deze snellere groei
volledig verantwoordelijk is voor de
grotere toename of dat er ook andere
oorzaken zijn.
In het onderzoek zijn zes mogelij
ke groeistimulerende oorzaken vastge
steld. Deze zijn vervolgens door mid
del van een enquête onder circa
honderd banken onderzocht.
Als eerste ontwikkeling noemt het
onderzoek de problemen bij de ver
taling van centraal naar lokaal beleid.
Deze zorgen ervoor dat banken zich
met hun beleid niet optimaal op de toe
komst kunnen voorbereiden, wat kan
leiden tot ad-hoc personeelswerving.
Ook een gebrekkig functioneren van de
interne arbeidsmarkt leidt tot het onno
dig aantrekken van externe arbeids
krachten. Het derde punt betreft de
keuze van een extra arbeidsintensief
marktsegment. Tevens is gebleken dat
er na een fusie veelal een personele
groei optreedt. Daarnaast zorgt het aan
bod van nieuwe produkten, distributie-
wijzen en strategieën door Rabobank
Nederland voor personele problemen
die in de kwantitatieve sfeer moeten
worden opgelost. Als laatste speelt een
hoge winstontwikkeling c.q. winstver
wachting een rol.Via de enquête is ver
volgens onderzocht in hoeverre deze
ontwikkelingen ook daadwerkelijk
invloed op de personele groei uitoefe
nen. Geen van deze ontwikkelingen
bleek dé doorslaggevende factor te
zijn, die verantwoordelijk mag worden
geacht voor de structureel hogere per
sonele groei.
Wat de individuele ontwikkelingen
aangaat kan, door het oplossen van
bestaande problemen, in sommige
gevallen een vermindering van de groei
worden gerealiseerd.Voor oplossingen
zijn twee benaderingswijzen mogelijk.
Ten eerste kan de organisatiestructuur
worden gewijzigd. Deze optie raakt
echter het wezen van de organisatie en
is derhalve niet reëel. Ten tweede zou
den de problemen bij de zes onder
zochte ontwikkelingen apart kunnen
worden opgelost door het verbeteren
van de communicatie tussen Rabobank
Nederland en de aangesloten banken.
Bank Bestuurder 1e jaargang nummer 3 pagina 12
