Bestuur stelt kaders
bij kredietbeheer
Ir. G.H. Wissink, bestuurder Rabobank
Kredietverlening en kredietbeheer
vragen van het bestuur en de directie
van de aangesloten bank een hecht
samenspel. Vertrouwen in het mana
gement, duidelijke beleidslijnen én
slagvaardigheid zijn daarbij belang
rijke elementen.
Dat beeld blijft hangen na een
gesprek met ir. G.H. Wissink (51),
secretaris van het bestuur van de
Rabobank Oosterbeek-Renkum. In het
dagelijks leven is hij directeur van het
Bedrijfslaboratorium voor Grond- en
Gewasonderzoek.
Zorgvuldig kredietbeheer begint
met een weloverwogen kredietverle
ning. Daartoe werkt de Rabobank
Oosterbeek-Renkum. balanstotaal ca.
f 300 min, met een Kredietcommissie.
Eens per twee weken bespreken de
directeur en één bestuurslid (meestal
de voorzitter) de belangrijke posten.
"Commercieel van groot belang", zegt
Wissink. "want je creëert snelheid voor
de klant.
Met een kredietcommissie ben je in
staat met korte lijnen te werken. In de
bestuursvergaderingen kan dan worden
volstaan met een korte behandeling
van het totaal uitgezette bedrag, de
zekerheden etc; vaak is het vooral een
kwestie van formeel bekrachtigen.
Alleen als er verstrekkingen zijn die
nadere discussie noodzakelijk maken,
wordt er in de vergadering op door
gegaan.
De directeur heeft de uitdrukkelijke
taak dat te signaleren."
Zo'n systeem kan goed functio
neren, als de directie en het bestuur
één duidelijke lijn voor ogen hebben.
Het uitzetten van die lijn is bij uitstek
de taak van het bestuur: de kaders
aangeven waarbinnen het management
(en de kredietcommissie) kunnen
opereren.
Oosterbeek-Renkum:
Dat geldt voor de kredietverlening,
maar ook voor het kredietbeheer".
In de bestuursvergaderingen komt
het kredietbeheer eens in de drie
maanden aan de orde. "Wij kijken dan
naar de ontwikkelingen binnen de
portefeuille, de risicograden, de over
schrijdingen: hoe liggen de trends, welk
beleid stellen we daar tegenover. Met
behulp van de standaardrapportage
komt dat helder in beeld. Het meeste
werk (het inschatten van risico's) wordt
door de kredietcommissie afgevangen.
Effectief en efficiënt. Als de kaders
goed gesteld zijn, is dat een prima
werkwijze. Je zou je zelfs een krediet
commissie kunnen voorstellen waarin
het bestuur helemaal geen zitting meer
hoeft te hebben. In de raad van
toezicht worden overigens alleen de
belangrijke risico's van meer dan één
ton gemeld".
"We streven er bewust naar de kring
die zicht heeft op individuele gevallen
zo klein mogelijk te houden. Dat kan
als je een sluitend systeem van
delegeren en rapporteren hebt. Als
bestuurder moet je tegenwoordig geen
directe rol naar bedrijven meer willen
spelen. Dat doet de directeur.
Een bestuurder houdt binnen het
werkgebied de vinger aan de pols van
de plaatselijke ontwikkelingen. In dat
opzicht kunnen wij een stimulerende
rol naar het management spelen. En
(niet te vergeten) dienen als klankbord
voor de directeur. Meestal in ruime zin,
maar soms ook in moeilijke individuele
gevallen."
Als tenslotte de vraag op tafel komt,
hoe Rabobank Nederland de bestuur
ders zou kunnen ondersteunen, heeft
Wissink wel enkele suggesties: "De rol
van het bestuur in het financierings
proces is van bank tot bank verschil
lend ingevuld. Het lijkt mij goed als er
centraal een model zou worden ontwik
keld, dat als richtsnoer kan dienen voor
een lokale invulling.
Daarnaast kan ik mij voorstellen dat
een algemeen model voor een "terug-
rapportagesysteem" van directie aan
bestuur de efficiency ten goede kan
komen."
Wissink: "Als bestuurder moet je geen rol naar
bedrijven willen spelen. Dat is voor de directeur."
zo'n bedrijf onderhouden. De
emoties zouden daarbij hoog kunnen
oplopen. Als zo'n ondernemer op
verschillende "niveaus" wordt aange
sproken, kunnen het bestuur en de
directie bovendien in een hopeloze
positie worden gemanoeuvreerd.
Coöperatieve grenzen
Coöperatief bankieren is meer
dan "gewoon" bankieren: het gaat
verder. Kwijtschelden en rentever
laging hebben niets met coöperatief
bankieren te maken, integendeel.
Coöperatief bankieren kan wel be
tekenen dat de mogelijkheden van
bijfinanciering of uitstel van betaling
van aflossingen worden bezien als een
bedrijf tijdelijk in een moeilijke pe
riode verkeert. Wel zal er daarbij altijd
uitzicht op betere tijden moeten zijn.
Het is ook belangrijk dat de bank
een eigen, objectieve visie op zo'n
bedrijf heeft: een ondernemer die in
een moeilijk parket verkeert zal toch
bijna altijd overtuigd zijn van zijn
kansen om er weer bovenop te
komen.
De afweging is moeilijk. Aan
gebruikelijke bancaire criteria wordt
meestal niet of nauwelijks meer
voldaan. En of de verwachtigen
bewaarheid worden, moet altijd nog
worden waargemaakt. Maar als er
bijvoorbeeld niet wordt bijgefinan-
cierd. kan de continuïteit ernstig in
gevaar komen, met alle menselijke en
financiële problemen van dien.
In het algemeen beschikt de bank
over onvoldoende kennis en kunde
wanneer het gaat om het begeleiden
van bedrijven in grote financiële
moeilijkheden. Het is nu eenmaal zo
dat banken slechts incidenteel met
deze problemen te maken krijgen.
Als de bank wordt geconfronteerd
met een bedrijf in financiële moei
lijkheden kan altijd een beroep
worden gedaan op de afdeling Bege
leiding Bijzondere Kredieten van
Rabobank Nederland. Deze afdeling
is zowel qua vakkennis als de sociale
vaardigheden gespecialiseerd in het
omgaan met moeilijke financieringen.
Bank Bestuurder le jaargang nummer 1 pagina 8
