kunnen opvangen. Deelnemers aan
het gesprek waren de Rabobanken
Grave. Mill en St.Hubert, Beers/Gas-
sel, Cuijk en Langenboonr.
De nota van Rabobank Neder
land over "De omvang van de plaat
selijke bank" viel kort voor het eerste
onderhoud op 19 mei 1989 in de bus.
De regiodirectie was vanaf de eerste
gedachtenwisseling vertegenwoordigd;
achteraf weten de Raamlandpartners
hoe dit contact vanaf het begin heeft
bijgedragen aan een geslaagd proces.
Eigen proces
In een tweede bijeenkomst bleef
het bij een zoeken naar samen
werking; aan fusie werd nog steeds
niet gedacht. Rabobank Nederland
zette de gespreksdeelnemers aan het
denken door er in het advies op te
wijzen dat samenwerking op deel
gebieden (administratie, automatise
ring enz.) geen uitkomst zou bieden.
Voor echte samenwerking zou meer
nodig zijn. De vijf partners vroegen
het regiokantoor om een onderzoek
naar een breder perspectief. Het in
1990 uitgebrachte rapport bevatte
interessante gegevens, maar. aldus
Van Lieshout, het was niet iets van
ons zelf. Met steun van de toenmalige
adjunct-/regiodirecteur A. Dorreslein
werd een eigen rapport samengesteld.
Medio 1990 meldde de Rabo
bank Haps zich,als zesde gespreks
partner aan.
De discussies spitsten zich toe op de
voor elke bank komende hoge inves
teringen voor verdergaande automa
tisering en het verhogen van de
kwaliteit van de klantenbediening,
te bereiken door het opleiden van
eigen mensen of het aantrekken van
specialisten.
Er kwamen vragen zoals: gaat dit de
eigen draagkracht niet te boven,
komt onze continuïteit niet in gevaar,
kunnen wij de toenemende concur
rentie weerstaan en toch de bedrijfs
kosten beheersen? Hoe pakken we
straks het Lauraproject op?
De besprekingen vorderden: eind
1990 kwamen een stuurgroep (op
bestuurs- en directieniveau) en een
werkgroep (directeuren) in actie, beide
onder voorzitterschap van de heer
Dorrestein. Weldra kwamen de lijnen
voor een volledig samengaan duide
lijker in beeld.
De overtuiging groeide dat fusie
beslist geen teken van zwakte of van
falend beleid was. Duidelijk werd dat
ledenbelang en continuïteit, een
hogere kwaliteit, een sterkere markt
positie en kostenbeheersing ver
langden.
Ook de nadelen van fuseren werden
erkend: het prijsgeven van de eigen
zelfstandigheid en een minder directe
betrokkenheid van de leden bij hun
vertrouwde bank.
Van Lieshout: "...werkelijke wil van partners om
gezamelijk voor leden en hun Rabobank iets
goeds te bereiken..."
Groen licht
Er waren ook teleurstellingen.
De Rabobank Cuijk haakte af; zij
bleef twijfelen of deze fusie voor haar
voldoende toegevoegde waarde zou
hebben. Langenboonr volgde:
zij vermoedde onder haar leden on
voldoende draagvlak voor een fusie.
Met de vier overgebleven banken
kwam het daarna snel tot de instel
ling van een fusiecommissie, die in
juni 1991 van de ledenvergaderingen
unaniem het groene licht kreeg om
naar de finale toe te werken.
Amper vier maanden later lever
den de commissie haar huiswerk in.
In de ledenvergaderingen van de vier
banken werd precies dezelfde uitleg
gegeven. Overal werd volledige goed
keuring verkregen; slechts één lid in
Beers had nog twijfels. Na het ja
woord werd enthousiast gewerkt aan
een nieuwe Rabobank met de naam
Raamland, gelicht uit een prijsvraag
onder de negentig medewerkers.
De naam duidt op het oude riviertje
De Raam in het werkgebied van de
nieuwe bank.
Raamland startte per 1 januari jl.
met een balanstotaal van f425 min.
Mill en St.Hubert bracht ruim f 175
min in. Grave f 110. Beers/Gassel 1 80
en Haps f 60 min. Dit jaar wordt een
groei tot boven de f 450 min
verwacht, met een agrarisch belang
van nog net boven de vijftig procent.
Mill fungeert als hoofdkantoor met
mr. J. Kelleter van Mill als algemeen
directeur van Raamland. Hij is voor
zitter van de VDR, de vereniging van
Rabobankdirecteuren. Hij wordt in
Mill bijgestaan door twee direc
teuren, voor respectievelijk de afde
lingen Bedrijven en Particulieren.
De vierde directeur voor de afdeling
Bedrijfsvoering zetelt in Grave, dat
als administratief centrum zal
fungeren.
De fusiebesprekingen kenmerk
ten zich volgens Van Lieshout door
een grote mate van saamhorigheid en
betrokkenheid. De één verhief zich
niet boven de ander. Dat gold ook
voor het personeel.
Weliswaar waren er enkele persoon
lijke gevoeligheden, maar die konden
tot tevredenheid worden opgelost.
Erv aringen
Van Lieshouts adviezen voor
Rabobank-fusiepartners: Vermijd een-
mansbeslissingen, koppel altijd terug
naar eigen geledingen, blijf openheid
en goede communicatie naar leden,
medewerkers en pers nastreven.
Verzeker je van een adviseur die
boven de partijen staat.
"Een bijzonder winstpunt voor ons
was de sterk overeenkomende karak
ters van onze partners en de werke
lijke wil om gezamenlijk voor de
leden en hun Rabobanken iels goeds
te bereiken. Ik meen dat wij daarin
ten volle zijn geslaagd."
Bank Bestuurder le jaargang nummer 1 pagina 22
