Hoofddirectie-
commentaar
Op het moment dat ik deze bijdrage
schrijf, heb ik net de najaarskringver
gaderingen achter de rug. In deze half
jaarlijkse overlegronde tussen plaatse
lijke banken en Rabobank Nederland
is zoals gebruikelijk een breed scala
aan onderwerpen besproken. Wat me
uit deze bijeenkomsten echter het
meest scherp voor ogen staat, is de
zorg die in toenemende mate ook bij
de aangesloten banken leeft met be
trekking tot het beter beheersen van
de kosten. De noodzaak wordt alom
onderkend, maar op hetzelfde moment
komt ook de aarzeling over de feitelijke
mogelijkheden naar boven. Er moet
immers nog zoveel gebeuren. Nieuwe
produkten moeten worden geïmple
menteerd, belangrijke doelgroepen
wachten op marktbewerkingsacties,
aanzienlijke investeringen in perso
neelsontwikkeling en informatica staan
op de rol. Allemaal activiteiten die niet
zonder aanzienlijke financiële inspan
ningen te realiseren zijn.
In zo'n situatie is kostenbeheersing
een uitdaging. Ik heb niet de pretentie
kant-en-klare oplossingen te kunnen
aangeven. Toch wil ik hierna graag
een tweetal richtingen aanstippen. Dat
doe ik om binnen onze eigen organisa
tie de creativiteit op dit punt te stimule
ren. Maar ook wil ik zo aan de externe
lezers van dit blad laten zien dat het
ons ernst is met een kostenbewuste
aanpak. Zeker als coöperatieve bank
past het ons om niet meer kosten te
maken dan nodig is om zo onze coö
peratieve financieringsfunctie -scherpe
tarieven en gunstige voorwaarden voor
leden/ondernemers- optimaal te kun
nen vervullen.
Een eerste constatering is dat we in
het bankwezen tot nu toe sterk de nei
ging hebben gehad om te 'stapelen'.
We voegen wel nieuwe dingen toe,
maar blijven tegelijkertijd doen wat we
altijd al deden. Zelden of nooit leveren
we bestaande activiteiten in. Onder het
motto 'oud voor nieuw' moeten we kriti
scher kijken of we wel met alle lopende
zaken moeten doorgaan.
Een andere oplossingsrichting moet
naar mijn smaak worden gevonden in
een meer industrieel-bedrijfskundige
benadering van bancaire produktie- en
distributieprocessen. Natuurlijk is het
produceren van financiële diensten wat
anders dan het maken van auto's of
wasmiddelen, maar we kunnen wel de
gelijk wat leren van de industrie.
Elk proces kent in meerdere of min
dere mate kenmerken van industriële
fabricage en persoonlijke
dienstverlening. Dat geldt ook voor het
bankbedrijf. In de begindagen van het
bankbedrijf was sprake van een zeer
persoonlijke benadering: er bestond
een directe en hechte relatie tussen de
bank en een vrij gering aantal cliënten.
Bij de opkomst van de (particuliere)
massamarkt veranderde deze werkwij
ze nauwelijks. Doelgroepgerichte mar
keting en bedrijfseconomisch denken
over de rentabiliteit van produkten en
cliënten waren toen nog onbekende
fenomenen. Daarom werd de benade
ring van de standaard-cliënt in feite
een kopie van de dienstverlening aan
de maatwerk-cliënt.
Onder meer veranderingen in het
consumentengedrag en de opkomst
van de informatie-technologie hebben
binnen de bank inmiddels geleid tot
een meer bedrijfseconomisch en
marktgericht denken. Eén van de ge
volgen was een tweedeling in de wijze
van bancaire dienstverlening. Een deel
van ons pakket kreeg een meer 'indus
triële' benadering, waarbij het persoon
lijk contact tussen bankmedewerker en
cliënt overbodig werd. Denk aan geld
automaten en telebankieren. Voor een
ander deel werd -in veel gevallen door
de toenemende complexiteit van pro-
dukt en markt- de persoonlijke en des
kundige relatie juist belangrijker. Ik
denk dan bijvoorbeeld aan maatwerk
oplossingen ter dekking van rente- en
valutarisico 's en aan vermogensbe
heer.
Waar echter nog onvoldoende aan
dacht aan wordt besteed, zijn de be
drijfskundige consequenties die aan
deze veranderende cliëntenbenadering
moeten worden verbonden. Of anders
gezegd: met deze tweedeling in dienst
verlening als uitgangspunt moeten we
op een meer industriële manier kijken
naar bancaire produkten en proces
sen. (Overigens: wat we al wel van de
industrie hebben geleerd, is dat kruis
subsidiëring fataal kan zijn. leder pro-
dukt moet voor zich rendabel zijn en
onrendabele produkten moeten uit de
markt worden genomen.)
Een consequentie van 'industrieel
denken' is dat we -zeker voor de mas
samarkt- moeten streven naar een ver
dere standaardisatie van produkten.
Een geringer aantal produktvarianten
kan tot enorme besparingen leiden
(minder brochures, een beperktere
handling aan de balie, een geringer
beslag op de geautomatiseerde syste
men e.d.). Bij de ontwikkeling van
nieuwe produkten zijn besparingen
denkbaar door niet zonder meer van
nul af te beginnen, maar waar mogelijk
voort te bouwen op reeds bestaande
produkten of onderdelen daarvan. Ook
veranderingen in het distributiecon
cept. waarover elders in dit nummer
uitvoerig wordt bericht, moeten deel
uitmaken van de nieuwe manier van
denken.
Nadat in de jaren zeventig marke
ting en bedrijfseconomie een plaats
kregen in ons denken en nadat in de
jaren tachtig integratie van de informa
tica onze aandacht vroeg, staan we nu
voor een nieuwe uitdaging. Een uitda
ging die ik wil omschrijven als de in
dustrieel-bedrijfskundige benadering
van onze bancaire processen. Daarbij
kunnen we ons voordeel doen met me
thoden en technieken die in de indus
trie reeds lang hun waarde hebben be
wezen.
Burghouts
5 Rabobank 11/91
