1
Herstructurering bedrijfsleven
die samenhangen met schaalgrootte.
Voor sommige activiteiten lopen de
kosten zo hoog op dat bedrijven die al
leen niet meer op kunnen brengen.
Een andere, en misschien wel de
meest genoemde, motivering is de toe
nemende internationalisering. Europa
1992 is wat dat betreft het toverwoord,
waarmee veel Nederlandse bedrijven
rekening houden. De eenwording van
de Europese markt zal namelijk ener
zijds meer mogelijkheden bieden om te
penetreren op buitenlandse markten,
maar anderzijds ook het risico met zich
meebrengen van een grotere concur
rentie op de traditionele Nederlandse
thuismarkt.
De uitkomst van deze heroriëntatie
processen kan verschillende vormen
aannemen. Reorganisatie van het tota
le bedrijf is soms een mogelijkheid om
kosten te beheersen of om de organi
satie flexibeler te maken. De strategie
die wordt gehanteerd bij de Philips-re-
organisatie, is hier een duidelijk voor
beeld van. Afslanken en stroomlijnen
van een onderneming gaan vaak ge
paard met de afstoting, verkoop van
bedrijfsonderdelen. Bij afstoting van
bepaalde activiteiten gaat het veelal
om niet-essentiële onderdelen. Een
bedrijf dat zich op deze manier con
centreert op de kernactiviteiten, be
perkt zich meestal tot die onderdelen
die het sterkst zijn: de 'back-to-the-
core-business'-strategie.
Hoge kosten voor on Concentratietendens in het
derzoek en produkt oogspringend
ontwikkeling nopen Een andere wijze van herstructure-
soms tot vergaande ring die momenteel wordt toegepast, is
samenwerking. het concentratieproces. Twee of meer
bedrijven gaan op de een of andere
manier samen, meestal gaat het om
fusies of overnames. Bij fusie is er
sprake van twee min of meer gelijk
waardige bedrijven die de krachten
bundelen. Samen zijn ze sterker en
wellicht kunnen ze op internationale
schaal hun partijtje mee gaan spelen.
Wanneer het gaat om grote onderne
mingen, kan de combinatie misschien
een 'global player' worden. Een fusie
kan ook uit defensieve overwegingen
voortkomen: de nieuwe combinatie is
niet zo kwetsbaar voor partijen die een
vijandige overname in de zin hebben.
De fuserende bedrijven kunnen uit
gaan van zogenaamde synergetische
effecten: de combinatie is sterker dan
de som van de twee aparte bedrijven,
doordat bijvoorbeeld deelmarkten opti
maal aansluiten of de assortimenten
van produkten of diensten elkaar zeer
goed aanvullen. Uiteraard kunnen ook
kostenaspecten een rol spelen. Dit
geldt met name voor branches waar
onderzoek en produktontwikkeling zeer
kostbaar zijn geworden. De chipont
wikkeling, de automobiel- en vliegtuig
industrie zijn voorbeelden van bran
ches waar vergaande samenwerking
plaatsvindt. Overigens gebeurt dat niet
altijd in de vorm van fusies. Niet altijd
is het noodzakelijk of gewenst om voor
volledig samengaan te kiezen. Het is
ook mogelijk slechts voor enkele speci
fieke activiteiten samen te werken. Een
vorm daarvoor is de joint venture.
Daarbij wordt voor één of meer activi
teiten een gezamenlijke dochteronder
neming opgezet. Ook het midden- en
kleinbedrijf kiest regelmatig voor deze
samenwerkingsvorm.
Bedrijfsconcentratie vindt eveneens
plaats via overnames: het ene bedrijf
koopt een ander bedrijf. Vaak gaat het
erom snel de nodige groei te bewerk
stelligen; een overname is dan het al
ternatief boven interne groei. Het komt
ook voor dat ondernemingen door mid
del van overnames hun activiteiten
verbreden. Een dergelijke diversificatie
kan zijn ingegeven door het idee van
risicospreiding of door andere strategi
sche overwegingen. Een bedrijf wil niet
meer afhankelijk zijn van één branche
of wil een activiteit toevoegen die met
het oog op marktpenetratie interessant
is.
Overnames ook in MKB
Wanneer het gaat om grote onder
nemingen. dan zijn fusies en overna
mes natuurlijk heel ingrijpende en veel
aandacht trekkende processen. Toch
wil dat niet zeggen dat het uitsluitend
om die klasse bedrijven gaat. Recent
onderzoek van het KNOV toont aan
dat in de categorie bedrijven met 50-99
werkzame personen maar liefst een
kwart van plan is binnen vijf jaar een
ander bedrijf over te nemen. In de ca
tegorie 5-9 werkzame personen heeft
toch ook nog 13% van de ondernemin
gen die plannen. Het motief is in de
meeste gevallen alleen het realiseren
van groei, uitbreiding van de bedrijfs-
capaciteit. Uit hetzelfde onderzoek
blijkt overigens dat maar weinig bedrij
ven op een probleemloze acquisitie re
kenen. Vooral financiële problemen
worden verwacht.
Dat er inderdaad een veelheid aan
problemen tegelijkertijd op kan treden
bij bedrijfsverkoop, overname of fusie,
wordt beaamd door drs. W. van 't
Hooft, directeur van Rabo Merchant
Bank. Uit hoofde van zijn functie is hij
zeer goed bekend met de problema
tiek, want de Merchant Bank begeleidt
alle aspecten van fusies, overnames
en bedrijfsverkoop vaak van begin tot
eind. Hij noemt het samenvoegen van
de jaarrekeningen en de juridische
kanten, maar vestigt ook de aandacht
op fiscale problemen. Afrekening over
de verkoopprijs -dus inclusief stille re
serves en goodwill- en een kapitaalbe
lasting van 1% kunnen voor onaange
name verrassingen zorgen. Belangrij
ker is wellicht nog de waardering, de
prijsbepaling van bedrijven. Voor niet
ter beurze genoteerde ondernemingen
is dat een lastig karwei, omdat een en
kele blik op activa en passiva van het
aan te kopen bedrijf niet volstaat. Voor
een koper die gericht is op een toevoe
ging aan het eigen bedrijf, kan een
overnamekandidaat namelijk uit strate
gisch oogpunt veel meer waard zijn
dan voor een belegger. Voor de verko-
