Hoofddirectie
commentaar
Enige jaren geleden hebben we tij
dens afzonderlijke conferenties voor
bestuurders en voor het management
diepgaand met elkaar gesproken over
de betekenis van ons coöperatief ka
rakter. We zijn toen opnieuw tot de
conclusie gekomen, dat de coöpera
tieve basis het meest kenmerkende
aspect is van onze organisatie. Op dit
aspect onderscheiden we ons het na-
drukkelijkst van de andere banken,
ook vandaag de dag. Uitgangspunt
voor ons beleid, voor onze doelstellin
gen en voor ons handelen is dat onze
coöperatieve bank een middel is, in
het leven geroepen om de belangen
van de leden te dienen. Het winststre
ven speelt geen primaire rot maar is
randvoorwaarde voor de continuïteit
van de dienstverlening. En dat dit
geen loze kreet is, heeft het achterlig
gende jaar nog weer eens duidelijk
gemaakt. We hebben onze leden/-
ondernemers gefinancierd tegen een
rente die gemiddeld op hetzelfde
niveau lag als de rente die de Staat
heeft betaald op haar leningen. Indien
we de marktrente in rekening zouden
hebben gebracht, zou het bruto resul
taat zeker f 200 miljoen hoger zijn ge
weest.
Thans voeren we een interne dis
cussie over het communicatiebeleid
van onze organisatie. Daarbij komen
vragen aan de orde als 'Hoe willen we
bij de mensen overkomen?', maar ook
'Hoe wordt er over ons gedacht?'.
Daarbij komen zaken naar voren die
alles te maken hebben met bedrijfs
cultuur en bedrijfsethiek. Deze bepa
len in belangrijke mate het gezicht
van het bedrijf naar buiten, de identi
teit van het bedrijf.
Het onderwerp bedrijfsethiek krijgt
de laatste jaren toenemende belang
stelling. Dat heeft mijns inziens te ma
ken met de versnelling van diverse
ontwikkelingen in onze samenleving.
Steeds vaker en indringender worden
bedrijven aangesproken op hun func
tioneren. Het is dan ook van groot be
lang. dat een bedrijf een breed gedra
gen stelsel van normen en waarden
kent, dat gehanteerd wordt als toets
steen bij de besluitvorming en als
richtlijn voor het handelen.
En naarmate het aantal managers
en medewerkers toeneemt, is de
noodzaak groter een dergelijk stelsel
van normen en waarden te formule
ren, vast te leggen en er voortdurend
aan te herinneren. Van oudsher be
schikt de Rabobankorganisatie over
een sterk ontwikkelde bedrijfsethiek.
De coöperatieve grondslag is daar
voor de belangrijkste oorzaak. Tijdens
de periodieke kringvergaderingen
worden beleid alsmede nieuwe ont
wikkelingen en richtlijnen uitvoerig in
alle openheid besproken en getoetst
aan onze doelstelling: de belangenbe
hartiging van onze leden. Zonder dat
we ons daarvan steeds bewust zijn,
wordt hierdoor tegelijk ook een grote
mate van overeenstemming bereikt
over de normen en waarden waardoor
we ons laten leiden. Betrokkenheid,
integriteit en maatschappelijke verant
woordelijkheid zijn daarbij belangrijke
ingrediënten. Juist als coöperatieve
organisatie hebben we altijd veel
waarde gehecht aan de ethiek van
ons handelen en zullen dat ook blijven
doen. We zullen de normen en waar
den van onze organisatie regelmatig
onder de aandacht brengen van ma
nagement en medewerkers om de be
leving ervan te versterken. Bestuur
ders en directies hebben in dat ver
band niet alleen een voorbeeldfunctie,
maar tevens een toeziende en corri
gerende taak.
Bij de werving en selectie zal al re
kening moeten worden gehouden met
de vraag of de toekomstige manager
of medewerker zal kunnen aarden in
het coöperatieve milieu bij de bijbeho
rende bedrijfsethiek. Dat geldt zo mo
gelijk nog sterker voor de kandidering
van leden voor de bestuurscolleges.
Op deze wijze zal de Rabobankorga
nisatie voor leden en cliënten maar
ook voor de 'buitenwereld' zich in po
sitieve zin blijven onderscheiden als
een bank, waar de belangen van le
den en cliënten voorop staan, een
bank waar men zich thuis voelt.
Van den Broek
