Het Nederlandse bankenlandschap
Voor internationale sa
menwerking sloot de
Rabobankorganisatie
onder meer een over
eenkomst met de Bel
gische CERA, de
UNICO-partner die in
Leuven een nieuw
hoofdkantoor bouwt.
ren kan een nieuw marktsegment zon
der hulp van buiten worden betreden.
Echter, de praktijk heeft uitgewezen
dat dit vaak een lange en moeizame
weg is. Voor verzekeraars is marktpe-
netratie in het buitenland op deze ma
nier zelfs bijna onmogelijk.
Het 'kopen' van kennis van anderen
blijkt een meer succesvolle oplossing,
die bovendien ook nog vaak goedko
per is. Dat kan dan bijvoorbeeld door
allianties aan te gaan met andere (fi
nanciële) instellingen, waarbij samen
werking op velerlei terrein tot de moge
lijkheden behoort. De Rabobank heeft
bijvoorbeeld voor deze vorm gekozen
bij de samenwerking met de Spaanse
Banco Popular.
Een iets verdergaande stap is het
samen met een partner oprichten van
een nieuwe dochteronderneming, een
'joint-venture'. In tegenstelling tot de
populariteit die deze vorm geniet bin
nen het industriële bedrijfsleven, wordt
deze binnen het bankwezen nog
slechts beperkt toegepast. Overigens
is het de verwachting dat de samen
werking tussen Rabobank en Robeco
wel in de vorm van een joint-venture
wordt gegoten.
Een volgende, wel algemeen gang
bare mogelijkheid is het plegen van ac
quisities: instellingen die reeds een
sterke positie hebben opgebouwd op
een deelmarkt, worden geheel of ge
deeltelijk opgekocht en toegevoegd
aan het moederbedrijf.
Als meest vergaande vorm van sa
menwerking geldt de fusie, waarbij de
partners min of meer op voet van ge
lijkheid in elkaar opgaan. Dit was het
geval bij vijf van de zes 'mega-acties'
in de afgelopen tweeënhalf jaar.
zekeraars. Sinds de liberalisatie van
het structuurbeleid is vanuit deze op
tiek een viertal bewegingen aangekon
digd, te weten het samengaan van de
VSB Groep, AMEV en de Belgische
AG Groep, Rabobank-lnterpolis, de
Reaal Groep (De Centrale-Concordia-
CVB-ASN en HBK) en het initiatief van
het 'Nutsleven'. De synergie-effecten
moeten met name voortkomen uit de
toenemende afzetmogelijkheden van
gecombineerde bank-verzekeringspro-
dukten, het intensieve gebruik van de
distributiekanalen en de financiering
van de bancaire uitzettingen met mid
delen van de verzekeraars.
Complementariteit speelde ook een
rol bij de fusie van NMB en Postbank.
Het grote reservoir van middelen van
de Postbank dient als financiering van
de groeiende kredietportefeuille van de
NMB.
Schaalvergroting daarentegen was
het hoofdmotief voor de grote fusie in
spaarbankenland. De 'integrale sa
menwerking' van de Bondsspaarbank
Midden, Noord en Oost Nederland, de
SNS Bank en de Coöperatieve Vereni
ging van Bondsspaarbanken moet lei
den tot een zwaardere positie op de
bestaande markten. Ook bij de fusie
van de Amro Bank en ABN stond
schaalvergroting voorop, alhoewel
voordelen uit hoofde van complemen
tariteit - sterke positie in het effecten
bedrijf van de Amro Bank versus het
uitgebreide buitenlandbedrijf van de
ABN - een nevenmotief vormden.
Een derde strategische beleidskeu
ze die de banken moeten maken, is de
afweging tussen nationale danwel in
ternationale expansie. Het is opmerke
lijk te moeten constateren dat de be
langrijkste bewegingen vooralsnog be
perkt zijn gebleven tot de nationale in
stellingen. Ondanks de inspanningen
om te komen tot een interne markt is
er tot op heden slechts een klein aan
tal fusies van Nederlandse instellingen
met partijen uit andere Europese lan
den tot stand gekomen. Blijkbaar is de
interne markt nog niet perfect en zijn
de mentaliteits- en cultuurverschillen
moeilijk overbrugbaar. Het aantal nieu
we contacten met potentiële partners
buiten Europa is bovendien verwaar
loosbaar klein. Banken uit de Verenig
de Staten trekken zich op het moment,
vanwege binnenlandse problemen,
eerder terug uit Europa dan dat zij hier
nieuwe contacten leggen. De Japanse
interesse reikt thans nog niet verder
dan het zoeken naar een 'brugge-
hoofd' in de EG met het oog op de Eu
ropese eenwording.
Toch zullen er binnen afzienbare tijd
naar verwachting enkele grotere inter
nationale fusies tot stand komen. De
NMB/Postbank heeft al aangekondigd
op zoek te zijn naar buitenlandse part
ners en ABN/AMRO heeft ondertussen
voldoende kapitaal vergaard om een
buitenlandse acquisitie te kunnen fi
nancieren.
Een minder vergaande vorm van in
ternationale samenwerking heeft de
Rabobank overigens toegepast door
het sluiten van overeenkomsten met
de Spaanse Banco Popular en de Bel
gische CERA en door afspraken bin
nen UNICO, het samenwerkingsver
band van coöperatieve Europese ban
ken.
Vormen van samenwerking
Het is interessant te bezien op wel
ke wijzen de gekozen strategieën vorm
hebben gekregen. Specialisatie dan
wel diversificatie, het streven naar
complementariteit of schaalvergroting
en nationale versus internationale ex
pansie kunnen op uiteenlopende wijze
tot stand worden gebracht.
De meest voor de hand liggende
weg is de groei op eigen kracht. Door
veel tijd. geld en energie te besteden
aan produktontwikkeling en het ope
nen van nieuwe (buitenlandse) kanto-
Branchevervaging
Hoe zal het Nederlandse banken
landschap er over een aantal jaren uit
zien? Indien de huidige concentratie
tendens doorzet, is het zeker dat het
aantal banken sterk zal verminderen.
Ook de scheiding tussen de uiteenlo
pende branches zal naar verwachting
verder vervagen. En uiteraard zal de
invloed van buitenlandse banken toe
nemen.
Veel zal afhangen van de nu geko
zen strategieën. De huidige periode,
de jaren die voorafgaan aan de reali
sering van de Europese interne markt
en Economische en Monetaire Unie,
zijn overgangsjaren. Door te kiezen
voor een min of meer defensieve stra
tegie nu sorteren de banken voor op
de komende ontwikkelingen. In een la
ter stadium, als de nieuwe posities dui
delijk zijn, kan dan een uitgangssituatie
ontstaan waarin meer offensieve acties
een grote kans van slagen hebben.
22 Rabobank 8/90
