Interview
vaak erg moeilijk om toekomstige ge
bruikers/opdrachtgevers hun wensen
te laten formuleren. Maar met creativi
teit blijken er toch vaak vele alternatie
ve mensgeoriënteerde oplossingsrich
tingen te zijn, die bij een zuiver sys-
teemgericht denken over het hoofd ge
zien zouden zijn.'
Aan de andere kant kan de mens
leren zijn eigen volwaardige rol in een
die kwaliteiten goed ontwikkeld zijn,
ben je in staat om in dit turbulente tijd
perk goed te functioneren.'
Het is met name bijzonder essen
tieel om innerlijke rust te creëren, stelt
prof. Zwart, ook al staat dat op ge
spannen voet met de huidige tijdgeest,
waarin elke seconde produktief ge
maakt moet worden. 'Machines werken
soms zo snel dat we het niet echt kun-
door technologie bepaalde omgeving
te spelen. Prof. Zwart ziet dit als een
taak voor het human resource ma
nagement.
'Mensen zouden meer moeten leren
met onvoorspelbaarheid en onzeker
heid om te gaan. Leren ingrijpen als er
iets mis gaat, leren improviseren als
dat nodig is. Die kwaliteit kan niet tot
ontwikkeling komen als je mensen be
schouwt als een (slechts) uitvoerend
deel van een systeem. En dat type
denken kom je nog veel tegen.'
Aandacht voor innerlijke
sturing
'Ik voorzie dat het managementden-
ken op de langere termijn - mede on
der de druk van de schaalvergroting en
tempoversnelling - een belangrijke
verandering zal doormaken. Naast 'ui
terlijke sturing' zal er een grotere aan
dacht ontwikkeld moeten worden voor
'innerlijke sturing'. De manager - en
daarmee bedoel ik elke medewerker
die sturend in een organisatie staat -
zal zichzelf tot instrument moeten leren
maken van zijn eigen handelen. Dat
vraagt om het ontplooien van andere
vermogens, dan tot nu toe erg in de
belangstelling stonden. Ik denk daarbij
aan innerlijke beweeglijkheid, innerlijke
rust en innerlijke discipline. Alleen als
Prof. Zwart: 'De mens
moet temidden van
zijn instrumentarium
zijn eigen rol spelen:
creatief en probleem
oplossend.'
nen bijhouden. De snelheid en veel
heid van informatie kan daardoor voor
de betrokkenen in het proces als het
ware onverteerbaar worden. Stress is
het gevolg ervan: mensen zijn in de
ruimte en tijd gedesoriënteerd geraakt.
Rust in elk proces is nodig voor reflec
tie, anders gaat de tijd met je aan de
haal.'
Technologie is als het instrument
dat door de mens gehanteerd wordt,
meestal om een deel van een proces
uit te voeren. De techniek zelf is voor
de gebruiker als een black box: je weet
ermee om te gaan, maar hoe het werkt
is vaak duister. Dat klinkt overigens
dramatischer dan het in feite is. Prof.
Zwart: 'Het belangrijkste is dat je weet
waar het voor dient, en waartoe het
strekt. Is dat niet het geval - en dat
komt in het bedrijfsleven nogal eens
voor - dan ontstaat een soort dubbele
vervreemding: je doorziet het middel
niet en je kan de output nergens aan
relateren. Dat probleem speelt niet al
leen op de werkvloer, maar van hoog
tot laag. Als je in een anonieme syste
matiek bezig bent, raak je vervreemd
van de werkelijkheid. Als je daarente
gen weet wat de functie is van je input,
wat het teweegbrengt, welke bijdrage
het aan het proces verricht, dan hef je
die vervreemding op.'
Onderschatting van mogelijk
heden
De informatietechnologie heeft in de
Rabobankorganisatie een niet weg te
denken plaats verworven. Eén op de
twee werkplekken is met een werksta
tion uitgerust. Behendig gaan - vaak
jonge - mensen met de systemen om
op een manier die bij buitenstaanders
bewondering afdwingt.
Prof. Zwart: 'Ach, ik denk dat we
vele jaren het kunnen van mensen on
derschat hebben, dat we mensen on
der hun mogelijkheden hebben belast
en dat soms nog steeds doen. De ver
leiding is groot om ervan uit te gaan
dat de mens fouten maakt en dat (dus)
zoveel mogelijk binnen het systeem
geautomatiseerd moet worden. Die vi
sie is structureel en doet geen recht
aan het vermogen van mensen om te
leren van fouten en evenmin aan zijn
creativiteit. In de realiteit zit de bottle
neck eerder bij de systemen, terwijl de
mensen moeten inspringen om de
knelpunten en fouten op te lossen. Het
ontwikkelen van de menselijke vermo
gens om de processen op alle niveaus
te beheersen en de baas te blijven, zie
ik als een grote uitdaging voor organi
saties.'
PdMM
19 Rabobank 4/90
