Interview
Rabobank. 'Mijn mentor, professor De
Roos, zei iets dat nu nog steeds van
toepassing is, namelijk: het is een
bank die volop in beweging is. Toen
was namelijk net het besluit bekend
gemaakt dat de twee centrale banken
zouden fuseren. Hij vond de Rabobank
een heel verstandige keus, een me
ning die ik later nooit heb aangevoch
ten.'
Coöperatieve dimensie
Dat het om een coöperatieve bank
ging, was op dat moment voor de net
afgestudeerde doctorandus van min
der betekenis. 'Toen ik bij de bank
kwam, had ik niet veel besef van de
coöperatieve filosofie. Als ik nu achter
om kijk, moet ik zeggen dat ik blij ben
dat ik die keuze gemaakt heb. Als co-
operatieve bank hebben wij nog één
opdracht meer en die is een bijdrage te
leveren aan de economische ontwikke
ling van de leden. Dat geeft toch een
hele specifieke dimensie aan de werk
wijze van een coöperatieve bank.'
Het nieuwe lid van de Hoofddirectie
onderscheidt zijn loopbaan bij Rabo
bank Nederland in drie fasen. 'De eer
ste fase was een functie bij Econo
misch Onderzoek. In die periode leer
de ik vanuit de bankbalans te denken
en kon ik veel kennis opdoen op het
terrein van het bankvak. Tevens kreeg
ik de mogelijkheid contacten te hebben
met diverse activiteiten binnen de
bank, zodat zich een beeld ging vor
men van de inhoud en werkwijze van
diverse afdelingen. Voor mij was die
kennismaking met de verschillende af
delingen binnen de bank de reden om
een functie te kiezen in één van die ac
tiviteiten. Die kans heb ik toen gekre
gen: de gelegenheid werd zelfs gebo
den bijna een jaar stage te lopen in
Engeland. Daar heb ik met name het
vak van accountmanager geleerd. In
1975 was ik dan ook één van de eer
ste accountmanagers van de Rabo-
bankorganisatie.'
Daarmee was de tweede periode
van start gegaan. In deze fase van
commerciële ontwikkeling was Visser
onder meer hoofd van de toen nieuwe
activiteit agribusiness en plaatsvervan
gend hoofd van het directoraat Relatie
beheer en Kredietverlening. 'Ik heb in
die tijd heel veel geleerd van cliënten
contacten en van het bankbedrijf op
velerlei terreinen. Niet alleen de kre
dietverlening, maar ook het betalings
verkeer, het buitenlandgebeuren, het
geld- en kapitaalmarktgebeuren. Dat
heb ik met heel veel plezier gedaan.'
Visser vervolgt: 'Toen kregen we de
derde periode en dat was leiding ge
ven aan een bepaald directoraat. Eerst
het directoraat Buitenland, met name
in een periode waarin de Rabobankor-
ganisatie het besluit genomen had om
versnelling te geven aan de uitbouw
van de buitenland-activiteiten. Het
groene licht werd gegeven op basis
van het buitenland-beleidsplan. Dat
plan is in de laatste algemene verga
dering op voortreffelijke wijze door de
heer Klarenbeek verwoord. Het hoog
tepunt in de laatste jaren was ongetwij
feld de samenwerking met de heer
Klarenbeek in de buitenland-periode.
Ik denk daar met de meest prettige
herinneringen aan terug, omdat de
heer Klarenbeek niet alleen leiding gaf,
maar ook heel nadrukkelijk als coach
optrad.'
Centrale Bankbedrijf
In juli 1989 werd Visser benoemd
tot hoofd van het directoraat Bedrijfsre-
laties, een functie die hij door zijn be
noeming in de Hoofddirectie slechts
kort vervulde. Al met al een loopbaan
die zich voor het overgrote deel heeft
afgespeeld in wat tot voor kort heette
het Werkgebied Bankzaken en nu het
Centrale Bankbedrijf. Een onderdeel
van de organisatie, waarvan soms de
indruk bestaat dat er enige afstand is
met het 'kernbedrijf', de activiteiten van
de aangesloten banken.
'Dat beeld is wel te verklaren', stelt
Visser vast. 'De aangesloten banken
opereren vanuit hun coöperatieve
doelstelling en dat geldt niet voor de
eigen bancaire activiteiten van het
Centrale Bankbedrijf. In de dagelijkse
praktijk kennen wij derhalve een iets
andere wijze van bankieren dan een
plaatselijke bank. In die zin houden wij
ons wat minder bezig met de coöpera
tieve opdracht. Daarentegen beseffen
de medewerkers van het Centrale
Bankbedrijf dat in de samenwerking
met de aangesloten banken en bij het
aanbieden van het produktassortiment
aan de aangesloten banken uitdrukke
lijk de coöperatieve doelstelling het
kompas is voor aangesloten banken.
Bovendien geldt ook vandaag de dag,
nu het Centrale Bankbedrijf een heel
eigen resultatencentrum is geworden,
dat het Centrale Bankbedrijf nog altijd
een verlengstuk van de aangesloten
banken is. Alles wat een aangesloten
bank zelf kan doen, moet ze zelf doen.
Het Centrale Bankbedrijf werkt louter
aanvullend.'
Met name in de periode bij het di
rectoraat Buitenland heeft Visser een
goede vergelijking kunnen maken tus
sen de Rabobankorganisatie en co-
operatieve banken elders in Europa. 'In
die tijd ben ik onze organisatie en onze
organisatiestructuur nog meer gaan
waarderen. Op een aantal terreinen
hebben wij een behoorlijke voor
sprong: op het terrein van marktposi
ties, van een intensieve samenwerking
tussen de aangesloten banken en de
centrale bank en in de structuur, die
eenheid combineert met zelfstandig
heid van de aangesloten banken. Naar
mijn indruk kijken de andere coöpera
tieve banken dan ook met enige jaloe
zie naar onze organisatie en organisa
tievorm.'
Behoeften van cliënt
Net aan het begin van een nieuw
decennium mag een vraag over de
kansen en bedreigingen waarmee
onze organisatie in de negentiger jaren
geconfronteerd zal worden, niet ont
breken. 'Ik denk dat er in beginsel de
komende jaren heel weinig bedreigin
gen behoeven te zijn. Er ontstaan naar
mijn oordeel pas bedreigingen indien
we ons huiswerk niet goed doen. En
de uitdagingen liggen dus met name in
dat huiswerk.
Eén van de uitdagingen waarvoor
we staan, is dat we ons nog meer dan
in het verleden moeten bezig houden
met de vraag: wat wil de cliënt en wat
wil het lid? En dat we nog meer dan in
het verleden moeten proberen een
produktassortiment samen te stellen
dat naadloos aansluit op de behoeften
van de cliënt. Die afstemming zal ertoe
leiden dat het assortiment de komende
jaren eerder nog diverser wordt dan
eenvoudiger.
Dat legt een grote druk op de orga
nisatie, op de medewerkers en op de
systemen. Voor de medewerkers bete
kent dit dat ze de komende jaren door
moeten gaan met het maken van kwa
liteitsstappen, door moeten gaan met
het opnemen van kennis en door moe
ten gaan met het volgen van allerlei
opleidingen. Een bank in beweging
heeft medewerkers nodig met een
hoog kennisniveau. Daar heeft de
bank een heel belangrijke taak, maar
de medewerker zelf ook', aldus Visser.
'Op het terrein van systemen zullen
we veel inzet moeten leveren om die te
laten aansluiten bij de diverse produk-
ten die we hebben. Daarin past de hui
dige decentralisatie van de automati
sering en het zal nog heel wat inspan
ning kosten om die ontwikkeling suc
cesvol af te ronden. Maar lettend op de
besluiten die genomen zijn en die zijn
overgenomen door de aangesloten
banken, heb ik er alle vertrouwen in
dat we dit soort uitdagingen de komen
de jaren goed zullen op- en aanpak
ken.'
RC
11 Rabobank 3/90
