Hoofddirectiekolom
DirectService, één van
de poten onder ons
distributiebeleid.
lEENADVIES
Professionalisering is een streven
waarin je, normaal gesproken, nooit je
einddoel bereikt. Als je denkt dat je er
'bent', verlies je de kritische houding ten
aanzien van jezelf. En voor je het weet,
sta je weer op achterstand. Daarom is
het zo goed dat de huidige cyclus van
managementconferenties onze verdere
professionalisering tot onderwerp heeft.
De eis tot echt professionele dienst
verlening is geldig in alle sectoren van
onze organisatie. In de commercie even
zeer als in de ondersteuning, in de
bedrijvenmarkt niet méér of minder dan
in de particulierenmarkt.
Over die laatste sector, de particulie
renmarkt, wil ik het nu hebben, omdat de
particulierenmarkt zo n wezenlijke rol ver
vult binnen onze coöperatieve functie.
Middelen en een passende rentabiliteit,
daarom gaat het in deze markt. Er is een
heel hoge kwaliteit in dienstverlening no
dig om binnen het huidige cliëntenbe
stand alle mogelijkheden tot middelen
werving en tot het genereren van winst te
benutten. Bovendien zal het moeilijk wor
den onze huidige posities te behouden
als wij in kwaliteit niet meegroeien met
de markt zelf. Uitbreiding van onze
marktposities is dan al helemaal niet aan
de orde.
Wat zijn eigenlijk de doelstellingen in
deze markt? Het marktaandeel in Sparen
is met zo'n 40% hoog en moet minstens
zo hoog blijven. Trouwens, in het gehele
rentebedrijf zouden we de commerciële
doelstelling voor de particulierenmarkt
best op tenminste 30% mogen vastleg
gen. En dan is het zo gek nog niet om
voor diensten als Effecten en Verzekerin
gen op tenminste de helft daarvan te
mikken, op 15% dus.
Maar tegelijk met deze marktdoelstel-
lingen geldt ook nog een andere: rentabi
liteit. Wij moeten er met elkaar voor zor
gen dat er straks niet één dienst nog on
rendabel is voor de aangesloten banken.
Daarbij ga ik er dan van uit, dat alle kos
ten die Rabobank Nederland maakt voor
de produktondersteuning van de banken,
volledig zijn doorbelast.
Nogal ambitieuze doelstellingen, dat
realiseer ik me heel goed. Laten we ons
er niet door laten afschrikken, maar er
juist een prikkel in zien om met alle
kracht de verdere professionalisering ter
hand te nemen.
Wat is onze strategie?
Niet langer zijn we voor iedereen de
zelfde bank. Er zijn nuanceringen en
deze nuances zullen we de komende ja
ren met kracht moeten uitwerken. Twee
voorbeelden wil ik noemen: verschillen
tussen cliëntgroepen binnen één werkge
bied en verschillen tussen werkgebieden.
Voor het eerste, verschillen tussen
cliëntgroepen binnen hetzelfde werkge
bied, hebben we enkele jaren geleden
een vorm van relatiebeheer aanvaard,
die eenvoudig gezegd uit twee compo
nenten bestaat: richt je als bank op reële
vragen uit de markt en beantwoord die
vragen op het vereiste kwaliteitsniveau.
Een relatiebeheerder die zich afvraagt
wat een cliënt mogelijkerwijs aan produk-
ten en diensten nodig heeft, dient zich
minstens even intensief te beraden over
de vraag welke cliënten hij met een
dienst niet moet benaderen. Dat is een
prima vorm van zuinigheid. Maar als een
zorgvuldig geselecteerde cliënt een aan
bod wordt gedaan, dan dient de bank alle
vereiste know-how achter de hand te
hebben om het aanbod waar te maken.
Geen slechtere reclame dan beloften
doen die je niet in daden kunt omzetten.
Met een andere nuance hebben we
nog niet zoveel ervaring. Dat betreft de
verschillen tussen werkgebieden. Geluk
kig beginnen we daar met z'n allen
steeds meer oog voor te krijgen. We mo
gen dan allemaal dezelfde naam Rabo
bank dragen, onze verzorgingsgebieden
verschillen aanzienlijk. Werken in een
grote stad is écht heel anders dan wer
ken op het platteland. Van alle banken
hetzelfde vragen als bijdrage aan de or
ganisatiedoelstelling, dat zou betekenen
dat we in het ene werkgebied kansen la
ten liggen en in een ander werkgebied
overvragen. Dat is een verkeerd soort
gelijkheid. De na te streven marktdoelen
zoals hierboven vermeld, zijn dan ook
macro-cijfers die van bank tot bank zeer
kunnen verschillen. We zullen er de ko
mende jaren veel aandacht aan moeten
schenken.
Naast dergelijke nuanceringen wil ik
nog een tweede element aandragen: de
distributie. De bank met de meeste kan
toren is tegenwoordig ook de bank met
de meeste geldautomaten. Voor mij is
dat een bewijs, dat wij in méér sectoren
dan persoonlijke bediening koploper kun
nen zijn. Niet elke klant vraagt om per
soonlijke bediening. Sterker, er is zich
een categorie cliënten aan het aftekenen,
die juist prijs stelt op andere vormen van
dienstverlening, of die andere vormen
minstens even goed vindt. Het is dus ook
inspelen op reële vragen als wij onze dis
tributievormen optimaliseren. Niet om al
lerlei leuke dingen in huis te hebben,
maar omdat wij simpelweg opbrengst
kansen onbenut laten als wij ons kost
wat kost op persoonlijke bediening blij
ven baseren, terwijl de marktwensen ver
schuiven naar 'thuis' en 'techniek'.
Direct marketing, Rabo teleBank, toe
passingen van DirectService, het zijn
naast de zo belangrijke persoonlijke be
diening drie van de 'poten' onder ons be
stel voor de jaren negentig. Juist omdat
wij met onze medewerkers zo dicht bij de
klant gehuisvest blijven, hebben wij een
ideaal uitgangspunt voor alternatieve vor
men.
Ook op dit punt dus een verdere pro
fessionalisering. Want daarom gaat het,
ook in de particulierenmarkt.
Burghouts
5 Rabobank 2/90
