Rabobank trekker Minitel-proef
Volgende maand krijgen 300 inwoners
van het Noordbrabantse Nuenen de be
schikking over een zogenaamde Mini
tel-terminal. Een beeldscherm en een
toetsenbord waarmee ze vanuit huis
elektronisch kunnen bankieren, winke
len en informatie opvragen. Het gaat
hier om een proefproject, waarmee een
aantal ondernemingen en instellingen
zowel de technische mogelijkheden als
de consumentenacceptatie in de prak
tijk wil testen. Rabobank Nederland is
initiatiefnemer en belangrijkste trekker
van het project Brabant/Nuenen, een
duidelijk bewijs dat in het distributiebe
leid van de Rabobank plaats is voor
een innovatieve aanpak.
Nog niet zo lang geleden zagen we ons
uitgebreide vestigingennet als het eni
ge, vanzelfsprekende kanaal voor de
afzet van bankdiensten. Dat beeld is de
afgelopen jaren snel veranderd. Bank
kantoren blijven een belangrijke functie
houden, want bankieren is ook in de
toekomst voor een groot deel mensen
werk. Maar daarnaast zullen andere af
zetkanalen een steeds grotere rol gaan
vervullen. Het distributiebeleid van de
Rabobank rust de komende jaren dan
ook op de pijlers kantoren, zelfbedie
ningsapparaten en elektronische net
werken. De drang tot kostenbeheersing
en de innovatieve cliëntbehoeften zijn
de belangrijkste argumenten om in het
brede scala van distributievormen veel
aandacht te geven aan de technologi
sche mogelijkheden. De geldautomaat
is inmiddels het 'klassieke' voorbeeld
om te illustreren hoe beide argumenten
samen kunnen gaan. Enerzijds is er het
voordeel van de verwerkingskosten die
veel lager uitvallen dan bij een kasop
name aan de balie. Anderzijds is er het
gemak voor de klant dat hij op ieder ge
wenst uur van de dag of de nacht geld
'uit de muur' kan halen.
Ook bij Rabo teleBank, het elektronisch
thuisbankieren voor particulieren, draait
het om die combinatie van efficiency en
cliëntgemak. In het project Brabant/
Nuenen wordt Rabo teleBank voor het
eerst in de praktijk getest.
Voor deelname aan de Brabantse proef
worden particuliere cliënten van de
Rabobank Nuenen uitgenodigd. Via
hun Minitel-terminal, die wordt aange-
Vervolg Wob op pagina 4
Als je naar de tijdsplanning kijkt, die het begin en het einde van het proces mar
keert waarbinnen het concept-beleidsplan van de gezamenlijke aangesloten ban
ken tot stand komt, dan kan geen andere conclusie getrokken worden: een tijdsin
tensieve aangelegenheid, vanaf februari tot december, de maand waarin het de
finitieve stuk aan de aangesloten banken wordt aangeboden. Twee, drie maanden
later starten de nieuwe voorbereidingen alweer.
Sommigen vragen zich af of die frequentie wel nodig is. Er zou immers niet zoveel
veranderen. Een herkenbaar gevoel, maar mijns inziens onterecht.
Als je eens de verschillende beleidsplannen van de organisatie de revue laat pas
seren, dan zie je van jaar tot jaar accentverschillen, soms fors, dan weer wat ver
fijnder. Kennelijk gebeurt er zoveel, dat het de moeite loont je ieder jaar eens te
bezinnen wat de komende periode aan kansen en uitdagingen, maar ook bedrei
gingen met zich brengt.
Aan de vooravond van de jaren negentig klemt dit des te meer, en niet alleen om
dat daar op enig moment '1992' langs zal komen.
Er gebeurt zoveel in de markten - o.a. herpositionering in grote delen van het be
drijfsleven, met de daarbij behorende internationalisatie, de verdere opmars van
de informatica, niet alleen binnen de bank, maar vooral in de relatie tussen de
bank en haar cliënten - dat iedere bank het aan zichzelf verplicht is om te bezien
wat deze ontwikkelingen strategisch voor haar betekenen. Aan welke kwaliteitsei
sen moet voldaan worden, gegeven de zich ontwikkelende behoeften van de
markt in het werkgebied? Wat betekent dit voor de schaalgrootte van de bank?
Dergelijke vragen - en antwoorden - behoren in de komende tijd regelmatig ge
steld te worden.
Met name in de bedrijvenmarkt doen zich in een hoog tempo vele ontwikkelingen
voor, waarbij ik me in dit kort bestek beperk tot de markten van handel, industrie
en dienstverlening.
De verdere groei van allerlei vormen van samenwerkingsverbanden (o.a. franchi-
se-organisaties) vereist van de organisatie adequaat antwoord om onze sterke
positie in het kleinere midden- en kleinbedrijf (MKB) minstens te handhaven.
Een van de strategieën om dit te bereiken is om vooral in het naastliggende
marktsegment - dat van het grotere MKB - een meer markante positie in te ne
men, juist omdat daar in eerste instantie vernieuwingen - veelal technologisch
geïnspireerd - ontwikkeld en toegepast worden, die vervolgens hun weg vinden in
de richting van het overige MKB.
Vanwege het strategisch belang van dit segment zullen zowel lokaal als centraal
forse inspanningen over een langere tijd nodig zijn om het ten behoeve van een
groter marktaandeel vereiste kwaliteitsniveau met betrekking tot medewerkers, in-
formatica-ondersteuning en een aangepast bedieningsconcept te realiseren.
Het hoge professionele niveau, dat de organisatie in de agrarische sector heeft
verworven, kan in dit verband als norm dienen. Een dergelijk hoger marktaandeel
kan pas geleidelijk aan verkregen worden, waarbij in eerste instantie verantwoord
geïnvesteerd moet worden op plaatselijk niveau op het gebied van deskundigheid
van het personeel, goed relatiebeheer van de bestaande cliënten en dergelijke.
Als deze voorwaarden zijn vervuld kan aan een actieve en planmatige bewerking
van de markt gedacht worden. Omdat historisch aantoonbaar is dat de risico's,
verbonden aan de financiering van dergelijke bedrijven, relatief groot zijn, is een
consistent en verantwoord acceptatiebeleid juist ook in dit segment op zijn plaats.
Marktaandeel vergroten door het oprekken van het risicoprofiel past niet in een
kredietcoöperatie.
Tenslotte dienen we in de bedrijvensector de vinger aan de pols te houden met
betrekking tot de opkomst van elektronische netwerken tussen bedrijven (denk bij
voorbeeld aan de automobielbranche) en de betekenis daarvan voor de financiële
dienstverlening.
Deze ontwikkelingen die door 1992 ook nog een sterkere internationale dimensie
krijgen, doen bij vele van onze banken de noodzaak toenemen om zich verder te
ontwikkelen tot een bank, die naast de agrarische sector en het kleine MKB. ook
het grotere MKB professioneel kan bedienen.
Als we vervolgens eens wat specifieker naar de particuliere markt kijken dan zien
we dat deze zich verder ontwikkelt tot een naar verwachting ook geleidelijk aan
meer internationaal georiënteerde massamarkt, met daarbij behorende uniformi
teit en aangepaste distributiemethoden.
Maar ook dat er steeds grotere groepen particulieren komen, die van de bank
hoogwaardige dienstverlening verlangen, bij voorbeeld op het gebied van beleg
gen. Via selectief relatiebeheer zal de bank beide delen van de particuliere markt
op adequate wijze moeten kunnen bedienen.
Om bovenstaande uitdagingen aan te kunnen, zal consequent en permanent
geïnvesteerd dienen te worden in de bedrijfsvoering van de bank. We denken
daarbij aan het belang van de informatisering - een aparte paragraaf in het be
leidsplan van de lokale bank zou niet misstaan - het investeren in de kwaliteit van
de medewerkers en het kritisch bezien van de totale kostenstructuur van de bank,
waaronder de distributiekosten.
Er verandert veel en snel: voor iedere aangesloten bank is een eigen beleidsplan
een onmisbaar instrument.
Burghouts
