Eisen voor directie: management
met een plus
Vervolg van pagina 21
formatievoorziening. De vraag echter
of de 'paperless society' nabij is, lijkt
afdoende beantwoord met het feit dat
'lekker lui liggen lezen' met een termi
nal een breed publiek niet zal aanspre
ken.
Voor Bibliotheek Documentatie ver
schuift, aansluitend op de geschetste
ontwikkelingen, het accent van het be
heren en leveren van documenten
naar het voorzien van en bemiddelen
in 'pasklare' informatie. Een belangrijk
instrument zijn daarbij de reeds gere
aliseerde eigen bibliografische data
banken, welke via netwerken op ruime
schaal decentraal raadpleegbaar zul
len zijn. Het beoogde beleid om met
behulp van deze databanken - bij wij
ze van spreken - iedere werkplek van
specifieke informatie te kunnen voor
zien, wordt daarmee een stukje reali
teit.
Markt
Bij het leveren van produkten en dien
sten staan vanzelfsprekend de behoef
ten van de gebruikers van Bibliotheek
Documentatie centraal. Onder ande
re door de opkomst van zich zelfstan
dig vestigende informatiemakelaars en
uitgeverijen, die op commerciële basis
allerlei informatiediensten aanbieden,
is het voor een bedrijfsgebonden
bibliotheek- en documentatie-afdeling
noodzaak, maar ook stimulans, om bij
voortduring een hoge kwaliteit van pro
dukten en dienstverlening te leveren.
Juist met uitnutting van de componen
ten die een toegevoegde waarde leve
ren.
Nog afgezien van de prijs zijn dat de
kennis van de eigen informatiebehoef
ten, de op de eigen gezichtspunten
toegankelijke informatiebanken en -
uiteraard - de garantie van vertrouwe
lijke behandeling van de strategisch of
commercieel soms gevoelige vraag
stelling. Essentieel voor de interme-
diairfunctie van Bibliotheek Docu
mentatie in Rabobank Nederland is
echter ook de capaciteit om de be
schikbare informatie als grondstof voor
aangesloten banken te kunnen leve
ren.
Een marktgerichte opstelling van Biblio
theek Documentatie met behoeften-
onderzoek, toegesneden produkten en
heldere promotie, speelt dan een we
zenlijke rol en maakt het komende de
cennium extra boeiend.
Vervolg van pagina 27
men, zonder leden daar direct bij te be
trekken.
Bepaald moeilijk wordt het wanneer
besturen en directies worden gecon
fronteerd met expliciete eisen van zo
wel leden als van de overige omge
vingsvelden. Het politieke karakter van
de besluitvorming en informatiever
schaffing neemt dan toe, hetgeen een
perfect samenspel tussen bestuur en
directie vereist.
Het zal duidelijk zijn dat veel kwalitei
ten van de directie te maken hebben
met het 'ledenstuk'. Gemiddeld geno
men besteden directeuren een kwart
van hun tijd aan het verenigingsgebeu-
ren. In principe is de coöperatiedirec
teur echter net zo'n goede professione
le manager/bedrijfskundige als zijn col
lega bij de nv/bv. Immers, het coöpera
tieve bedrijf dient gelijkwaardig te zijn
met een nv/bv. Ook bij de coöperatie is
efficiency van belang en heeft men met
dezelfde dollarkoersvariaties te maken.
Om maar enkele voorbeelden te noe
men. Maar de bijzondere relatie met de
leden stelt extra eisen - 'een plus' -
aan de coöperatiedirecteur. Globaal
behelst deze plus vier componenten.
1Attitude en gedragsstijl.
De missie van de coöperatie is het
realiseren van bedrijfsfuncties van
leden. Deze missie is in een formele
structuur vertaald, waarbij de direc
tie ondergeschikt is aan leden en
bestuur. Dit betekent dat de direc
teur wat zijn houding (attitude) be
treft primair op de ledenbelangen
gericht dient te zijn. De overleg
structuur en de communicatie met
de leden zal hij moeten beschouwen
als een positieve uitdaging in plaats
van als 'een blok aan het been'. Ver
der moet de directeur, gegeven zijn
professionele know how, met 'inte-
gratieve beleidsvoorstellen' komen:
voorstellen die maximaal nut ople
veren voor de leden, maar ook voor
het coöperatieve bedrijf en (markt)-
omgevingspartijen. Qua gedragsstijl
is de coöperatiedirecteur een 'diplo
matieke initiatiefnemer'. Hij drukt
zijn voorstellen er niet door, maar
probeert betrokkenen juist enthou
siast te maken door concrete voor
delen aan te tonen.
2) Informatievaardigheden.
De verhouding met leden en be
stuur, waarbij de directeur in een on
dergeschikte positie verkeert, maakt
het van essentieel belang dat hij
precies aanvoelt wat er bij de leden
leeft. Dit vereist het vermogen om uit
soms zeer subtiele signalen te des
tilleren wat er aan de hand is. Ook
het op een adequate wijze geven
van informatie aan leden is van
groot belang. Dit is namelijk een van
de belangrijkste middelen om het
vertrouwen dat leden in bestuur en
directie stellen te versterken.
3) Creativiteit en conflicthanterings
vaardigheden.
Bestuur en directie kunnen worden
geconfronteerd met tegengestelde
belangen. De directeur moet hierte
gen bestand zijn. Dit vraagt een
hoge rol-stress tolerantie en conflict
hanteringsvaardigheden, waarbij de
conflicterende energieën worden
omgezet tot creatieve krachten. Bo
vendien moet hij creatief genoeg zijn
om met beleidsvoorstellen te komen
die meer zijn dan een compromis
tussen de verschillende belangen.
4) Netwerkvaardigheden.
Een relatienetwerk bij zowel leden
als bij de overige omgevingsvelden
is te beschouwen als een voorwaar
de voor de hierboven aangeduide
communicatierelaties. De directeur
moet daarom het vermogen hebben
goede werkrelaties te onderhouden
met een brede variëteit aan mensen
(netwerk opbouwen) en het vermo
gen om zijn netwerk functioneel te
gebruiken. Geen solist dus, maar
eerder een 'teamwerker'.
'De Coöperatiedirecteur' bestaat echter
niet. De inhoud van de 'plus' zal van
coöperatie tot coöperatie verschillen,
waarbij de aard van de ledenrelatie (de
leden-ibm) van grote invloed is. Is er
sprake van een intensieve relatie met
de leden ('hoge i, b en m') dan doet dat
een sterk beroep op de informatievaar
digheden, creativiteit en conflicthante-
rings- en netwerkvaardigheden van de
directeur. Een beroep dat alleen maar
toeneemt bij 'sterke ibm's' bij de overi
ge omgevingsvelden. Bij dit alles is het
met name de attitude van de directeur
die bepalend is voor de richting van de
oplossingen die de directeur kiest.
Top-management in coöperatieve or
ganisaties, Proefschrift Nijenrode, Uni
versiteit voor Bedrijfskunde, ISBN
90.5166.079.0, tel. 03462-91241. m
