29
De ontwikkeling
van nieuwe aard
appelrassen is
een van de vor
men van investe
ren in de toe
komst.
Grotere partijen op de markt
Nochtans blijft de pootaardappelexport een echt han
delsbedrijf met internationaal georiënteerde marke-
ting-managers. ZPC exporteert naar 55 landen. Ne
derland beheerst van de wereldexport van poot-
aardappelen. Het beperkte aantal Nederlandse bedrij
ven komt elkaar voortdurend tegen. De partijen op de
markt waarmee zaken worden gedaan worden groter.
Was het in het verleden zaak de buitenlandse boeren
te leren goed aardappels te telen en de consumenten
te stimuleren ze op te eten, nu gaat de pootaardap-
pelafzet steeds meer naar industriële concerns met
grote fabrieken die aardappels tot frites en chips ver
werken. Die vragen om goed georganiseerde ketens
voor de teelt en toelevering van aardappels. Grotere
kansen, maar de kwetsbaarheid op de markt neemt
eveneens toe.
De ontwikkeling van een nieuw aardappelras kost 15
jaar. Het blijft afwachten of de markt het resultaat zal
opnemen. Door nieuwe technologieën kan de ontwik
keling van een nieuw ras bekort worden. Tegelijk kan
een afzetorganisatie de eigen markt gaan ontwikke
len, of zelfs een stukje de markt opgaan met eigen
activiteiten, bijvoorbeeld door nieuwe telers te groepe
ren, of zelfs te investeren in de aardappelverwerking.
Dat vraagt nieuwe structuren in de coöperaties en fi
nanciële middelen.
Dit voorbeeld van ontwikkelingen binnen een coöpe
ratie maakt duidelijk dat de coöperatie bestuurlijk voor
zware keuzes staat. Enerzijds de roep van de leden
om hen te helpen nieuwe technologieën te ontwikke
len of nieuwe teelten te helpen opstarten. Anderzijds
de noodzaak zich meer te richten op de eisen van
de markten. Beide activiteiten vragen veel investe
ringen. Een meer marktgeoriënteerde coöperatie
vraagt om een andere organisatie en stelt andere ei
sen aan het management dan een produktiegerichte
coöperatie.
Het lijkt voor de hand te liggen daarbij een scheiding
aan te brengen. Enerzijds de marktgerichte activitei
ten in afzonderlijke bedrijven met de nodige onderne
mersvrijheid en anderzijds de toeleverende activitei
ten tegen de coöperatieve vereniging aan. Als het
hart hierbij op de juiste plaats blijft, is daar niets op te
gen. Dat moet wel blijven kloppen in de kring van de
leden. Niet alleen vanwege de zeggenschap en het fi
nanciële draagvlak van een coöperatie. Bij de leden
leveranciers ligt een belangrijke zuurstofader: de in
ventiviteit van de boeren zelf. Ook het specifieke kli
maat in het landbouwbeleid heeft daar zijn aangrijp-
punt. Dat landbouwbeleid is aan het veranderen,
maar is te waardevol om te worden opgedoekt. Vanuit
het landbouwbeleid komen voortdurend initiatieven op
gang, andere bedrijfssystemen, nieuwe teelten, meer
nadruk op kwaliteit, inpassing van het milieu in het be
drijfsleven, enzovoorts. Het zijn kaders voor een nieu
we oriëntatie.
Dat schept nieuwe kansen, ook voor coöperaties. Die
kansen voor boeren helpen benutten in de markt blijft
de centrale uitdaging. Daarmee kan de coöperatie
zich blijven onderscheiden. Als een stoomtrein die de
produkten naar de consument brengt.
Joenc
Concurrent
Cleopofra
colmo
Berber
Demonstratieveld
