27
Meerdere ibrn 's voor bestuur en
directie
Leden-ibm
Tussen coöperaties bestaan verschil
len in invloed van leden op het ma
nagement. Sommige directeuren heb
ben bijvoorbeeld dagelijks te maken
met leden, terwijl anderen de leden
weinig zien. Deze concrete relatie met
de leden vormt voor de coöperatie de
unieke context waarin bestuur en di
rectie functioneren. Verschillen in de
ledenrelaties zijn aan te duiden op drie
niveaus. Door middel van deze drie ni
veaus (samen te vatten als 'leden-ibm')
is het mogelijk iedere ledenrelatie te ty
peren. Hierna zal blijken dat de aard
van die ledenrelatie (de 'leden-ibm')
verregaande invloed heeft op de wijze
waarop bestuur en directie functione
ren. Het 'i-niveau' staat voor de in
houd van opvattingen van leden over
managementonderwerpen. Bij sommi
ge coöperaties - veilingen bijvoorbeeld
- is die inhoud breed: op een breed
terrein worden bestuur en directie ge
confronteerd met expliciete meningen
van de leden. Bij andere coöperaties -
sommige aankoopcoöperaties bijvoor
beeld - is die inhoudsdimensie smal.
Leden interesseren zich vooral voor de
prijzen die ze moeten betalen.
Of bestuur en directie met de opvattin
gen van de leden rekening moeten
houden hangt af van de betrokkenheid
van de leden; het 'b-niveau'. Betreft het
een halszaak (bijvoorbeeld de hoogte
van het melkgeld bij een zuivelcoöpe-
ratie) of hebben leden weliswaar een
mening, maar laat dat onderwerp hen
verder koud (bijvoorbeeld een geringe
verandering van de lay-out van een
verwerkingsfabriek)?
Voor werkelijke invloed op het ma
nagement dienen de leden verder ook
over een zekere macht te beschikken;
het 'm-niveau' van de ledenrelatie. Hier
wordt dan niet gedoeld op de formele
macht van de leden zoals die is vast
gelegd in statuten en huishoudelijke re
glementen, maar op de werkelijke
machtsverhoudingen binnen een co-
operatie. Deze machtsverhoudingen
vloeien voort uit de afhankelijkheidsre
latie tussen leden en coöperatie. Zijn
leden van een afzetcoöperatie bijvoor
beeld verplicht om hun volledige pro-
duktie aan de coöperatie te leveren en
zijn er weinig alternatieve afzetkanalen
beschikbaar, dan zijn die leden be
paald afhankelijk van die coöperatie.
De werkelijke macht van de leden
neemt hierdoor af. Iedere coöperatie
zal een andere ledenrelatie en dus een
ander leden-ibm-profiel hebben.
bestuur
directie
coöperatief
markt
omgeving
Fig. 1 Omgevingsvelden voor bestuur
en directie
Ook vanuit het bedrijf en de (markt)om-
geving wordt er een appèl op bestuur
en directie gedaan. Steeds is ook hier
bij sprake van een inhouds-, betrok
kenheids- en machtsniveau.
Willen besturen en directies nu ergens
een besluit over nemen dan is het be
langrijk om de verschillende 'ibm-s' af
te tasten. Wanneer kunnen we over
onderwerp X beslissen? Hoe ligt dat
onderwerp bij de leden (wat is de in
houd van de opvattingen die ze hier
over hebben en in hoeverre zijn ze bij
dit onderwerp betrokken)? Dezelfde
vragen stelt men ook richting bedrijf en
(markt)omgevingspartijen. Maar ook
schat men de machtsverhoudingen in.
Ontevredenheid van een 'machtig' om
gevingsveld is immers bedreigender
voor de continuïteit van de coöperatie
dan ontevredenheid van een minder
machtig omgevingsveld.
Per coöperatie zijn de 'leden-ibm' en
de 'overige ibm's' in te schatten en is
na te gaan in hoeverre de activiteiten
van bestuur en directie overeenstem
men met die van coöperaties met ver
gelijkbare ibm's.
Management van coöperaties:
verschillen met de nv/bv
Op veel managementterreinen wijkt het
management van de coöperatie af van
dat van de nv/bv. Enkele voorbeelden.
Bij het inkoopbeleid van afzetcoöpera-
ties zijn deze verschillen bijzonder dui
delijk. Is het bij de nv/bv de bedoeling
een maximaal verschil tussen inkoop-
en verkoopprijs te realiseren door in
koopprijzen laag te houden, afzetco-
operaties willen juist een zo hoog mo
gelijke inkoopprijs realiseren. Ook de
'zelffinanciering' en de besteding van
overschotten (nabetalen of reserveren)
vormen unieke managementaspecten.
Verder dragen bestuur en directie niet
alleen zorg voor de organisatiestructuur
van het bedrijf, maar daarnaast ook
voor de structuur van de vereniging.
Ook zijn er algemene verschillen aan te
duiden. Ten eerste de communicatie
met de leden. Bestuur en directie die
nen intensief met leden te communice
ren. Zowel om hen informatie te ver
schaffen als om meningen die er bij
hen leven te peilen. Gebruik wordt hier
bij gemaakt van een heel scala aan
communicatiemiddelen: vergaderingen
met leden, verenigingsmedewerkers,
periodieken, informele individuele con
tacten, enzovoort.
Ten tweede de intensieve samenwer
king tussen bestuur en directie. In de
praktijk blijkt de relatie bestuur-directie
een gelijkwaardige te zijn, gebaseerd
op een groot onderling vertrouwen (in
plaats van een hiërarchische relatie
met scherp afgebakende taakver
delingen). Ook de wijze van besluitvor
ming in de coöperatie wijkt af van de
nv/bv. De opdracht van bestuur en di
rectie is om de besluitvorming zodanig
te organiseren dat er een optimale kop
peling tot stand komt van de bedrijfs-
en markt(omgevings)belangen met de
belangen van de leden.
Bestuursvoorzitter en directeur vervul
len hierbij de rol van 'epicentrum'. Zij
schatten de gevoeligheid van onder
werpen in (de 'ibm's') en beslissen wel
ke partijen op welke wijze bij de besluit
vorming worden betrokken. Als finale
richtsnoer voor al deze activiteiten van
bestuur en directie geldt het behouden
van het vertrouwen van de leden.
Invloed van de leden-ibm
Bovenstaande verschillen gelden ech
ter niet voor alle coöperaties. Een be
langrijke verklarende factor hiervoor is
de leden-ibm. Hebben leden van een
coöperatie op veel terreinen expliciete
opvattingen (inhouds- en betrokken
heidsniveau) en zijn ze bovendien rela
tief machtig (machtsniveau) dan bete
kent dat, dat bestuur en directie op veel
terreinen met leden communiceren en
wel via zoveel mogelijk kanalen. Voorts
worden leden bij veel besluitvormings
processen betrokken. Een en ander
leidt tot een intensieve afhankelijk
heidsrelatie tussen bestuur en directie.
Interesseren leden zich echter voor
maar enkele onderwerpen (inhouds- en
betrokkenheidsniveau) en is hun rela
tieve macht niet zo groot, dan beperkt
de communicatie met hen zich tot die
onderwerpen. Veel besluiten worden
dan binnen bestuur en directie geno-
Vervolg op pagina 30
