Management met een plus
Management in coöperaties
Veel coöperaties bezinnen zich op de vraag wat 'coöperatief onderne
merschap' in de toekomst inhoudt. Ook het functioneren van bestuur en
directie vormen een wezenlijk onderdeel van deze herbezinning. Dit laat
ste mede met het oog op management development en 'bestuurs-
deveiopment' activiteiten. Onlangs verscheen er een proefschrift over het
functioneren van directeuren en besturen van (grotere) coöperatiesen
over de bijzonderheden waarmee zij rekening moeten houdengezien de
bijzondere coöperatieve context waarin het managementwerk wordt ver
richt. Op basis van dit onderzoek wordt vastgesteld welke kwaliteiten
directeuren zouden moeten hebben om optimaal binnen die coöperatieve
context te functioneren. In een korte reeks van twee artikelen worden de
belangrijkste conclusies van dit proefschrift weergegeven. In dit eerste
deel komen enkele algemene conclusies aan bod; in het tweede deel -
dat in het novembernummer wordt geplaatst - worden deze conclusies
'toegepast' op besturen en directies van Rabobanken.
olgens een bekende ziens
wijze dragen de leden bij
het toetreden tot een co-
operatieve vereniging als
het ware bedrijfsfuncties
van hun onderneming over
aan de coöperatie. Om de
coöperatie een financiële
basis te geven financieren de leden in
het algemeen 'hun' gezamenlijke be
drijf en lopen ze er - meestal - finan
ciële risico's voor. Dit maakt ze inhou
delijk geïnteresseerd in het mana
gement van die coöperatie. De wijze
waarop de coöperatie namelijk de
overgenomen bedrijfsfunctie verricht,
kan gevolgen hebben voor het functio
neren van de ledenbedrijven. Het feit
dat de coöperatie bedrijfsfuncties van
ledenbedrijven overneemt en de wil
van leden om zich inhoudelijk met het
management bezig te houden vormen
de unieke context van het coöperatie-
management.
Vertrouwen van de leden
De formele organisatie van de coöpe
ratie is er op gericht beïnvloeding door
de leden mogelijk te maken. Het hoog
ste orgaan - de algemene ledenverga
dering (ledenraad) - kiest een bestuur.
Deze benoemt een directie, waaraan
bepaalde taken worden overgedragen.
Steeds is hier sprake van een manda
teringsrelatie. De ledenvergadering
mandateert taken en bevoegdheden
aan het bestuur. Op zijn beurt doet het
bestuur dat aan de directie. Wil de co-
operatie goed functioneren, dan is het
vertrouwen dat deze bestuurlijke colle
ges in elkaar stellen van essentieel be
lang. Leden willen zich, gegeven hun
belangen, inhoudelijk met het manage
ment bemoeien. Maar vertrouwen ze
bestuur en directie, dan laten ze hen
alle ruimte; ruimte die bestuur en direc
tie nodig hebben voor effectief ma
nagement. Het handhaven en verster
ken van dat vertrouwen van de leden is
daarom te beschouwen als de rode
draad die door het functioneren van be
stuur en directie heenloopt.
Drie omgevingsvelden van bestuur
en directie
Naast de leden hebben besturen en di
recties ook te maken met het coöpera
tieve bedrijf, de markten en overige
omgevingsvelden. Zijn de markten voor
afzetcoöperaties de afzetmarkten, voor
aankoopcoöperaties gaat het hier om
de markten waar ze voor hun leden in
kopen. Als overige omgevingsvelden
gelden regionale en (inter)nationale
overheidsinstanties; opiniërende orga
nisaties zoals standsorganisaties, over
koepelende organen, studieclubs en
tenslotte de banken. In figuur 1 zijn
deze omgevingsvelden weergegeven.
Bestuur en directie bevinden zich in
een complex relatieveld. leder van de
hierboven aangeduide partijen probeert
namelijk (direct of indirect) invloed uit te
oefenen om zijn eigen belang veilig te
stellen. Om problemen te voorkomen
moeten bestuur en directie zoveel mo
gelijk partijen tevreden stellen. Maar
naarmate de verschillende belangen
meer tegengesteld zijn, wordt dit een
steeds ingewikkelder opdracht.
Dr. Th. H. Homan
Docent Nijenrode,
Universiteit
voor Bedrijfskunde
