'HET'
'WIJ'
'IK'
Rabobankorganisatie
De start
SYSTEMEN EN
PROCEDURES
KULTUUR EN
KLIMAAT
KWALITEIT
LEIDERSCHAP
innering hangen en bepaalt in sterke
mate ot de afnemer in de toekomst te
rug komt. Het is daarom belangrijk dat
de leverancier 'in verbinding staat' met
de afnemer. Bij diensten is de 'verbin
ding' die ontstaat tussen leverancier en
afnemer van veel groter belang dan bij
produkten. Vandaar dat in de dienstver
lening een kwaliteitsprobleem vaak
meer gezien kan worden als een ver
bindingsprobleem.
Het bankwezen in Nederland wordt ge
confronteerd met verzadigde markten,
waarin de afnemers steeds meer ken
nis over de produkten en diensten krij
gen en kritischer worden. Het leveren
van een kwalitatief betere dienstverle
ning dan de concurrent is in zo'n situa
tie voorwaarde voor behoud van markt
aandelen, om over vergroting nog maar
niet te spreken. Ook de Rabobankorga
nisatie heeft dat onderkend.
De Rabobank was in 1984 een van de
eerste banken in Nederland die met
kwaliteitszorg startten. Binnen het Di
rectoraat Effecten van Rabobank Ne
derland werd door een aantal zeer en
thousiaste medewerkers begonnen met
het gericht werken aan kwaliteitsverbe
tering. Op basis van het credo 'Meten is
Weten' werden al spoedig de eerste re
sultaten aantoonbaar. Inmiddels be
staat binnen dat Directoraat een eigen
kwaliteitsbureau.
Voor de plaatselijke banken hebben de
banken Horst en Terneuzen in 1987,
begeleid door de Stafgroep Organisa
tie, de eerste schreden gezet op het ge
bied van de kwaliteitszorg. Bij beide
banken heeft de basisgedachte wortel
geschoten en heeft de systematische
werkwijze om tot kwaliteitsverbetering
te komen vaste vorm gekregen. Inmid
dels is het aantal plaatselijke banken
dat op deze wijze aan kwaliteitszorg
werkt verder opgelopen. En steeds
meer banken gaan ertoe over om op
systematische wijze aan de kwaliteit te
werken.
Sinds april jl. is een pakket hulpmidde
len voor de plaatselijke banken be
schikbaar, ontwikkeld door het Directo
raat Bedrijfsvoering AB in samenwer
king met de Stafgroep Organisatie en
een extern adviesbureau. Hiermee kun
nen de banken een programma kwali
teitszorg invoeren.
De invoering van een kwaliteitszorgpro
gramma begint bij een van de volgende
aangrijpingspunten:
leiderschap, leidersstijl;
cultuur en klimaat, samenwerkings
vormen;
systemen en procedures.
Door gedrag en leidersstijl is de leider
van een organisatie in staat de cultuur
van die organisatie te beïnvloeden.
Door het hanteren van een stijl van lei
dinggeven die inspireert en wordt ge
kenmerkt door delegatie van verant
woordelijkheden en bevoegdheden
naar de direct bij het werk betrokkenen,
kan een kwaliteitsvriendelijke cultuur
worden geschapen. De leiding zal dui
delijk moeten kunnen aangeven hoe
kwaliteitszorg deel uitmaakt van visie
en beleid van de organisatie; dat het
geen tijdelijke rage is. Als de leiding
van een organisatie omwille van de mo
detrend een programma kwaliteitszorg
zou willen invoeren, zal het niet lukken
dit in te passen in visie en beleid. De
medewerkers van de organisatie krijgen
dan snel de gedachte: 'Laat ze maar,
het gaat wel over', en er gebeurt niets.
Het aangrijpingspunt leiding komt aan
de orde als de leiding meer zicht wil
krijgen op haar stijl van leidinggeven en
op de duidelijkheid van doelstellingen
en inpassing van kwaliteitszorg in visie
en beleid.
Bij dit aangrijpingspunt kan worden ge
start met gerichte trainingen voor het
leidinggevend niveau, waarbij de ge
noemde onderwerpen aan de orde ko
men.
Het aangrijpingspunt cultuur en klimaat
beoogt inzicht te geven in de gewoon
tes die in de organisatie zijn ingebak
ken. Hieronder worden gedragsuitingen
verstaan die worden verwacht, beloond
en aangemoedigd. Als iemand nieuw is
binnen een organisatie en van de cul
tuur afwijkend gedrag vertoont, dan zul
len de collega's zeer snel trachten dit
gedrag te corrigeren tot de nieuweling
'in de pas loopt'. De nieuwe medewer
ker zal uiteindelijk kiezen tussen confor
meren of vertrekken.
Omdat voor kwaliteitszorg een open sa-
menwerkingsklimaat nodig is, geken
merkt door openheid en veiligheid, is
het vaak zeer nuttig om inzicht te heb
ben in de bestaande cultuur. Hierdoor
is het mogelijk om vooraf eventuele
'beren op de weg' te signaleren en cor
rigerende acties uit te voeren. De kans
op een succesvolle invoering van een
kwaliteitszorgprogramma wordt hier
mee sterk vergroot. Het hulpmiddel dat
hierbij wordt gebruikt is een cultuur
diagnose. Met behulp van deze diagno
se worden kenmerkende gedragsuitin
gen en eigenschappen van de organi
satie in beeld gebracht. Het belangrijk
ste gedeelte van een cultuurdiagnose
is de bespreking van dit beeld met de
betrokkenen. Hieruit komt naar voren
waar de echte belemmeringen liggen
en waar de corrigerende acties op ge
richt moeten zijn. Het is bij het uitvoe
ren van een cultuurdiagnose over het
algemeen sterk aan te raden deze door
een externe deskundige te laten bege
leiden.
Starten bij systemen en procedures be
tekent dat concreet wordt gewerkt aan
het oplossen van problemen. Hierbij
worden met behulp van analytische
technieken problemen gestructureerd,
geanalyseerd en verbeteringsvoorstel
len gedaan. Het hierbij gehanteerde uit
gangspunt is 'Meten is Weten', het
spreken van de taal der feiten. Proble
men worden namelijk vaak in de vorm
van meningen geuit. Door de juiste ge
gevens te verzamelen kan worden ge
analyseerd of de mening een werkelijk
probleem aangeeft, of dat er sprake is
van een niet juiste inschatting van de
situatie. Het werkelijke probleem wordt
duidelijk gemaakt en het werken aan
de oplossing wordt versneld. Door die
onderbouwing met feiten worden pro
bleem en uiteindelijke oplossing sneller
geaccepteerd. Enkele van de bekend
ste technieken zijn:
brainstorming, een methodiek die
veel wordt gebruikt als ideeën voor
nieuwe produkten, verbeteringen van
processen, oplossingen voor proble
men en dergelijke moeten worden ge
genereerd.
de visgraatanalyse, een analytische
techniek, om de mogelijke oorzaken
van een probleem systematisch te in
ventariseren en te groeperen.
de pareto-analyse (de 80-20 regel).
Met behulp van deze techniek is het
mogelijk de belangrijkste mogelijke oor
zaken voor een probleem te selecteren.
Bij welke van de drie aangrijpingspun
ten ook wordt gestart, in de loop van de
tijd komen ze alle drie aan de orde. Al
leen de volgorde en de intensiteit zullen
van organisatie tot organisatie verschil
len.
Nu kan de reactie naar boven komen:
Doen we het dan niet goed?
Gezien de ontwikkelingen die lopen en
komen, kunnen we echter alleen maar
constateren: Het kan altijd beter!
