Systemen, mensen en dienst
verlening in harmonie brengen
Interview met drs. R. B. J. van Eldik
Op 1 juli aanstaande neemt drs. R. B. J. van Eldik afscheid als lid van de
Hoofddirectie van Rabobank Nederland. Gedurende 12'>2 jaar heeft hij
leiding gegeven aan een aantal belangrijke aandachtsgebieden, waarin
hij een initiërende en coördinerende rol heeft gespeeld. Een toegewijde,
veelzijdige coöperator, zo wordt hij doorzijn omgeving gekenschetst. Met
hem hadden wij een geanimeerd vraaggesprek; niet alleen om terug te
kijken, maar ook om vooruit te zien.
k heb het geluk gehad dat ik
kwam in een organisatie die
volop in verandering was,
zowel intern, nationaal als
internationaal', is de reactie
van Van Eldik als je naar een
algemene impressie van zijn
Rabo-tijdperk vraagt. 'In de
laatste 12'/2 jaar lijkt in ons bankbedrijf
meer veranderd dan in de 80 jaren die
eraan vooraf gingen. Bij heel wat nieu
we ontwikkelingen heb ik mee aan de
wieg gestaan; hebben we als organisa
tie een trendsettende rol kunnen spe
len.'
Direct laat Van Eldik daarop volgen:
'Maar het uiteindelijke succes is niet
aan mij, maar in de eerste plaats te
danken aan de inzet van de vele ge
kwalificeerde medewerkers die mij
daarbij terzijde stonden.'
Toen drs. R. B. J. van Eldik op 1 febru
ari 1977 aantrad als lid van de Hoofd
directie van Rabobank Nederland,
bracht hij een rijke ervaring vanuit zijn
vorige werkkringen HVA en Enka in.
Belast met de leiding over het werkge
bied Administratie en Organisatie had
hij nog een flink stuk pionierswerk te
verrichten. 'Op een aantal fronten lag
het bankwezen toen achter op het 'an
dere' bedrijfsleven, bijvoorbeeld op het
terrein van bestuurlijke informatie en
kostenbudgettering. Dat was een van
mijn eerste projecten.'
Informatievoorziening en verant
woordelijkheid
'In mijn HVA-tijd had ik een zeer goed
begrotingssysteem leren kennen. In die
vanouds koloniale organisatie was een
dergelijk sturingsinstrument van door
slaggevend belang; een oude vorm van
'remote control'. Als je ergens in de tro
pen zat, was het onmogelijk om 'even'
overleg met het hoofdkantoor in Am
sterdam te plegen. Een antwoord liet
een week of drie op zich wachten, want
dat ging nog per brief. Binnen de be
groting kregen we mandaat en moe
sten we afwijkingen kunnen verant
woorden.
Met veel genoegen heb ik de oude er
varing in mijn nieuwe functie nuttig kun
nen maken. In essentie functioneert het
budgetsysteem van vandaag nog
steeds op de wijze zoals we het des
tijds hebben ingevoerd. Het heeft er
sterk toe bijgedragen dat de kosten van
Rabobank Nederland inzichtelijk - en
vooral ook beheersbaar - zijn gewor
den. In onze coöperatieve organisatie
acht ik dat van groot belang. Naar mijn
gevoel wordt er vooral in de laatste ja
ren heel verstandig mee omgegaan.
Het is ook een leerproces: als het ont
aardt in een systeem van 'misdaad
straf' werkt het tegen je; als het gehan
teerd wordt als een systeem om eigen
verantwoordelijkheid te dragen, je 'faits
et gestes' onder controle te krijgen, dan
kan het echt een bijdrage leveren.
Een tweede project uit die tijd betrof de
bestuurlijke informatie.
Toen ik bij de organisatie in dienst
kwam, was van het tussentijdse resul
taat weinig meer bekend dan een wat
moeilijk toegankelijk kwartaalrapport
van de accountantsdienst, dat gevuld
werd met een verzameling gegevens
uit verschillende hoeken van het be
drijf. Eenmaal per jaar trokken we bij
wijze van spreken het totaal van de
kosten af van het totaal van de op
brengsten en dan bleek dat het weer
goed was gegaan. Nu hebben we een
simpele set kerngegevens geselec
teerd, waarmee de Hoofddirectie eens
per maand de meest relevante gege
vens krijgt gepresenteerd.
