ste bankdienst op elektronisch gebied,
Telebankieren, het geavanceerde sys
teem voor de financiële administratie
van de bedrijfscliënt.
De Coöperatieve Rabobank Zuivel-
bank Alkmaar en de Rabobank Oister-
wijk waren de eerste banken in onze
organisatie die de nieuwe bankdienst
hebben geïmplementeerd.
Vanzelfsprekend is het een hele ge
beurtenis als je als organisatie voor het
eerst zo'n geavanceerde, computerge
stuurde bankdienst kan aanbieden.
Maar voor onze banken in totaliteit is
het een stap in de richting van elektro
nisch bankieren waarvan het eind nog
niet in zicht is.
Telebankieren zorgt voor een directe -
on line - verbinding met de cliënt die
zich van dit systeem bedient. Zonder
tussenkomst van papier kan de onder
nemer zicht krijgen op zijn rekening
courant informatie, kan hij automatisch
betaalopdrachten aanmaken en in be
handeling geven. Zelfs is het mogelijk
vooraf betalingsopdrachten 'aan te
melden' voor verwerking op door de
cliënt aan te geven data. Steeds terug
kerende betalingen kunnen automa
tisch op een door de ondernemer vast
te stellen tijdstip worden overgeboekt.
Snelheid is een belangrijk pluspunt. In
het algemeen zal de rekeninginforma
tie, die oproepbaar is via het beeld
scherm, 24 uur eerder beschikbaar
zijn. De ondernemer is dus eerder op
de hoogte wanneer debiteuren hun re
kening hebben voldaan. De gegevens
kunnen op dat tijdstip worden verwerkt
wanneer dit het beste uitkomt.
De ondernemer kan de voordelen van
Telebankieren nog verder uitwerken
door een rechtstreekse koppeling tot
stand te brengen met zijn debiteuren
en crediteurenadministratie. Het Rabo-
bank-pakket biedt daartoe een aantal
praktische faciliteiten, die door RCD In
formatisering werden ontwikkeld.
Al met al zorgt Telebankieren voor een
enorme toename in efficiency, maar
vooral ook nauwkeurigheid en snelheid
in het betalingsverkeer, een grotere
toegankelijkheid en in real time be
schikbaarheid van financiële gege
vens. Geldstromen kunnen beter ge
volgd, gepland en dus ook gemanaged
worden. De direct opvraagbare informa
tie kan leiden tot gerichter bedrijfsbeleid.
Met de introductie van Telebankieren is
de interne Rabo-administratie voor de
cliënt toegankelijk geworden. Zonder
directe tussenkomst van de bank kan
hij rekeninginformatie opvragen en be-
'In het verleden ligt het heden, in het nu wat worden zal.Terugkijkend op 12 1/2 jaar Rabo-
bank-historie, op het moment van mijn terugtreden, dringt zich het beeld op van grote veran
deringen. Er schijnt in enkele jaren meer te zijn veranderd dan in alle daaraan voorafgaande
jaren te zamen.
Wanneer we naar een paar (financiële) kengetallen kijken dan komen we onder de indruk
van de enorme groei, die zich de laatste jaren heeft voorgedaan.
Het balanstotaal groeide van f 50 miljard tot f 162 miljard.
Het zichtbaar eigen vermogen van f 2,3 miljard tot f 9,3 miljard.
De netto-winst van f 218 miljoen tot f 778 miljoen; het aantal medewerkers van 22 000 tot
33 200 en de jaarlijkse uitgaven voor automatiseringsontwikkelingen van f 100 miljoen tot
f 500 miljoen.
Achter deze cijfers gaan ingrijpende veranderingen schuil, zowel binnen als buiten onze or
ganisatie. Op het punt van de financiële verhoudingen tussen de aangesloten banken en de
centrale bank, werden de fundamenten van de organisatie steviger verankerd: de kruiseling
se garantieregeling, de vereveningsregelingen financieringsverliezen en VAR zijn daarvan
voorbeelden.
Hierdoor werd het mogelijk de Rabobankorganisatie als sterke financiële eenheid naar bui
ten te presenteren: 'rating agencies' gaven de hoogste waarderingscijfers. De Rabobank
steeg internationaal in aanzien. Het buitenlandbeleid werd geformuleerd en de Rabobank
vestigde zich inmiddels in 12 landen. Nieuwe vestigingen zijn in voorbereiding.
Binnen de bancaire bedrijfstak speelde de Rabobank een steeds belangrijker rol en nam de
haar toekomende plaats als gelijkwaardige partner tussen de andere banken in. Infrastructu
rele samenwerking werd verruimd richting Postbank, echter met versterking van het eigen
profiel en de eigen concurrentiekracht.
In het whole-sale bankbedrijf nam de concurrentie sterk toe, met name ook met produkten
en diensten die zich niet in de balanstelling vertaalden. Produkt-innovatie werd een steeds
sterker concurrentiewapen.
De spectaculaire ontwikkelingen op het gebied van de technologie deden hun invloed zowel
binnen als buiten de bank gelden en beiden vergden grote aanpassingen in bedrijfsvoering
en klantbenadering.
Kenmerkende verschillen tussen banken vervaagden, de term 'algemene bank' werd op
vele banken van toepassing. Marktaandelen waren aan verschuivingen onderhevig. In het
betalingsverkeer - het retailbedrijf in het algemeen - verschenen nieuwkomers op de markt,
die de positie van de zogenaamde netbanken onder druk zetten. Dat noodzaakte tot een
juiste kostenallocatie en opende de discussie tot tarifering in het betalingsverkeer, een on
derwerp dat tot dan in de taboesfeer had gelegen.
Op het gebied van de automatisering werd de weg van de beheerste decentralisering inge
slagen, een geleidelijke plaatsing van apparatuur bij aangesloten banken, de gegevensver
werking bleef echter uit bedrijfseconomische ovenwegingen voorshands centraal.
Prijs/prestatie-verhoudingen hebben in de loop der jaren aanmerkelijke verbeteringen te
zien gegeven, zodat in de komende jaren de decentralisatie een veel sterker accent kan krij
gen.
Al deze veranderingen, waaruit bovenstaand slechts een greep, stelden hoge eisen aan de
flexibiliteit, aan het incasseringsvermogen, ook van de medewerkers. Organisatorische aan
passingen waren onvermijdelijk ter wille van zowel verhoging van effectiviteit als van effi
ciency.
Personeelsontwikkelingsbeleid werd meer en meer in het had van de managementtaak ge
legd uit de overtuiging dat het de motivatie en inzet van de medewerkers zijn, die het kwali
teitsprofiel en daarmee het resultaat van de organisatie bepalen. Dienstbaar aan leden en
cliënten ter bevordering van economische bedrijvigheid.
Enorme veranderingen dus, zowel in omvang als bedrijfsvoering, uitmondend in wat we nu
zijn: een hechte, financieel sterke organisatie, die de uitdagingen die voor ons liggen aan
kan, of zoals de Engelsen zeggen: 'welt poised for the future'.
Ondanks de vele veranderingen echter, zijn we - gelukkig - op wezenlijke punten dezelfde
gebleven. In de eerste plaats in organisatiestructuur: een groep van samenwerkende zelf
standige en voor de eigen resultaten verantwoordelijk zijnde aangesloten banken met een
centrale bank, die daaraan dienstbaar moet zijn (en niet omgekeerd!)
Ook binnen de centrale bank is de weg naar resultaatverantwoordelijke eenheden ingesla
gen. Voorts zijn we in de doelstelling en de organisatie dezelfde gebleven: dienstbaar aan
de ontwikkeling van locale bedrijvigheid. En die doelstelling is in de laatste jaren nog eens
herbevestigd. Ook de ideële basis van de organisatie is gebleven: steun aan leden/cliënten
in goede en kwade tijden.
De Rabobankorganisatie is geboren uit medemenselijkheid en maatschappelijke verant
woordelijkheid. Dat ideële fundament zal ook in de toekomst bewaard moeten blijven, zowel
naar binnen als naar buiten, willen we niet een bank worden zoals er al zoveel zijn, maar
één met een eigen gezicht, waaraan het een voorrecht is een bijdrage te leveren.
Met het behoud van dit vaste fundament zullen we beweeglijk moeten zijn, alert de ontwik
kelingen in de omgeving volgend, anticiperend en reagerend op veranderingen, met bereid
heid tot aanpassing, zowel individueel als collectief, want: 'Wie vandaag zijn hoofd in het
zand steekt, knarst morgen met z'n tanden!'
Vervolg op pagina 4
Van Eldik
