drijfsdoelstellingen, zowel wat de voor
bereiding als de uitvoering betreft. Dat
impliceert vervolgens de noodzaak om
de betrokkenen te laten participeren in
het proces van 'beleidsontwikkeling'.
Door deze betrokkenheid mag van hen
worden verwacht ook intensief na te
denken over noodzakelijke condities,
inclusief hun eigen functioneren daarin.
Het resultaat van deze vorm van ma
nagement is een sterke, professionele,
flexibele organisatie, die zichzelf voort
durend vernieuwt en versterkt.
Hoe laat zich het begrip 'besturing' nu
invullen in een omgeving die zich zo
sterk professionaliseert en zo vanuit
haar eigen deskundigheid bezig is met
het formuleren van doelstellingen? Be
sturen wil zeggen: richting bepalen, op
koers houden. Bij besturing in samen
hang met de geschetste management
ontwikkeling gaat het derhalve om de
vraag hoe enerzijds voldoende ruimte
te laten aan het management en an
derzijds daarin toch de eigen verant
woordelijkheid met betrekking tot de
richting, de koers van de bank vast te
houden. Bij het zoeken van het ant
woord komen we uit bij het wezen van
de coöperatieve bank. In essentie gaat
het om de vraag in hoeverre een plaat
selijke Rabobank daadwerkelijk zicht
heeft op haar primaire doelstellingen
als kredietcoöperatie, dusdanig dat
overige bedrijfsdoelstellingen hieraan
kunnen worden getoetst. Deze doel
stellingen, samengevat in het beharti
gen van de belangen van de leden, be
palen de harde kern van het bankbe
drijf. Gesproken zou ook kunnen wor
den over beleid, maar dan wel een be
leid dat in één adem genoemd zou
moeten worden met identiteit. Deze
twee begrippen, beleid en identiteit,
vormen samen in toenemende mate de
kern van het bestuurlijk functioneren
op de plaatselijke Rabobanken.
Kapstokken
Bestuurlijk functioneren vanuit de be
grippen beleid en identiteit is uitda
gend, maar ook moeilijk. Beleid en
identiteit zijn redelijk abstracte begrip
pen en de vraag dringt zich dan ook op
hoe je dat praktisch doet. Hoe zorg je
dat je als Bestuur en als Raad van
Toezicht daadwerkelijk meegroeit in
zo'n turbulente ontwikkeling? Een vier
tal kapstokken dienen als hulpmiddel
om enkele hoofdlijnen aan te geven.
beleidsvaststelling
De beleidsvaststelling is nadrukkelijk
een verantwoordelijkheid van het Be
stuur. Deze verantwoordelijkheid vormt
de kern van het bestuurlijk functione
ren. De keuzes die hier worden ge
maakt vormen de basis voor het func
tioneren van de bank. Aan deze keu-
27 zes gaat een intensief proces vooraf
van beleidsontwikkeling binnen de
I bank onder leiding van de directeur,
j Dat betekent echter niet dat er vervol
gens niets meer te besluiten valt. Het
Bestuur heeft in deze een eigen ver
antwoordelijkheid.
Zij toetst de beleidsvoorstellen van de
directie aan het overall beleid van de
bank en stelt deze zonodig bij. Uit
gangspunt daarbij is dat zowel de be
leidsontwikkeling als de beleidsvast
stelling in nauwe samenhang plaats
vinden met het organisatiebeleid.
Het beleidsplan van de gezamenlijke
aangesloten banken is het kader voor
het beleidsplan van elke aangesloten
bank. Geen enkele aangesloten bank
kan het zich in wezen nog permitteren
om het zonder eigen beleidsplan te
doen. In feite is het planningsproces de
ruggegraat van het bestuurlijk functio
neren van een aangesloten bank. Het
beleidsplan geeft het kader aan voor
de langere termijn. Binnen dit kader
worden jaarlijkse activiteitenplannen
gemaakt, die hun vertaling krijgen bin
nen de jaarlijkse begroting. Ook de
vaststelling hiervan is een verantwoor
delijkheid van het Bestuur. De uitvoe
ring van het beleid berust via mandaat
vrijwel geheel bij de directie.
Gezien het grote belang van het goed
functioneren van dit planningsproces
moet het tot een van de hoofdtaken
van de Raad van Toezicht worden ge
rekend om toe te zien op het adequaat
functioneren hiervan. Het gaat hierbij
om het beoordelen van de kwaliteit van
de doelstellingen in het kader van de
coöperatieve identiteit, en dat niet al
leen inhoudelijk, maar ook met betrek
king tot de wijze waarop de doelstellin
gen zijn vastgesteld. De Raad van Toe
zicht heeft hierin niet alleen- een toe
zichthoudende, maar ook een advise
rende functie.
controle en bijsturing
Het periodiek beoordelen van de reali
satie van de gemaakte plannen is een
essentiële bestuurlijke taak. Daarmee
krijgt het Bestuur niet alleen zicht op
de mate waarin doelstellingen wel of
niet worden gerealiseerd, maar tevens
krijgt zij zicht op het functioneren van
het bedrijf. Zicht op in- en externe
sterktes en zwaktes is een belangrijke
voorwaarde voor het bestuurlijk opere
ren. Dit zicht ontstaat mede op basis
van periodieke terugrapportage rond
om de gemandateerde bevoegdheden.
Indien nodig zal het Bestuur tijdig be-
sluiten tot bijstelling van de doelstel
lingen respectievelijk van de interne
condities, welke noodzakelijk zijn om
de doelstellingen te realiseren. De
Raad van Toezicht beoordeelt de
mate waarin de beleidsuitvoering
wordt gevolgd en of noodzakelijke bij
stellingen in voldoende mate plaats-
i vinden.
verenigings(rechtelijke)zaken
Het Bestuur zal nadrukkelijk aandacht
vragen voor de betrokkenheid van de
leden bij de bank. In het beleid zal de
bijzondere positie van de leden bij de
bank tot uitdrukking komen. Nadrukke
lijk zal aandacht worden besteed aan
de communicatie met de leden, zowel
vanuit het Bestuur als de Raad van
Toezicht.
netwerkontwikkeling
Participeren in netwerken is vanouds
een belangrijk element in het functione
ren van leden van het Bestuur en de
Raad van Toezicht. Met name leden
van de Raad van Toezicht kunnen
langs deze weg een belangrijke bijdra
ge leveren in het uitdragen van het ge
zicht van de plaatselijke Rabobank.
Nog een enkel woord over de Raad
van Toezicht. Deze wordt nogal eens
gezien als een 'kweekvijver' voor nieu
we bestuursleden. De taakstelling van
de Raad van Toezicht maakt het echter
zeker gewenst dat juist ook een aantal
'oude rotten' deel uitmaken van dit col
lege. Juist zij kunnen vanuit eerdere
bestuurlijke ervaring een belangrijke
bijdrage leveren aan het effectief func
tioneren van de Raad van Toezicht.
Ruim 6000 bestuurders, zo schreven
we in het begin van dit artikel, geven
een aanzienlijk deel van hun tijd aan
het besturen van een plaatselijke Ra
bobank. Het wordt er niet gemakkelijker
op om inhoud te geven aan deze be
stuurlijke verantwoordelijkheid, in een
tijd waarin ontwikkelingen elkaar zo
snel opvolgen. Wel boeiender! Wil een
bestuurder daadwerkelijk inhoud blijven
geven aan deze verantwoordelijkheid
dan zal hij en zij breed georiënteerd
moeten zijn. Bestuurlijk leiding geven
aan een professionele organisatie ver
breedt je blikveld. Daar word je wijzer
van.
