Bestuurlijke kwaliteit in ontwikkeling
Ruim 6000 bestuurdersleden van
Besturen en Raden van Toezicht
van plaatselijke Rabobankenstel
len een aanzienlijk deel van hun
tijd beschikbaar om invulling te ge
ven aan hun bestuurlijke verant
woordelijkheid binnen de Rabo-
bankorganisatie. Zij maken deel
uit van het zeer grote aantal co-
operatiebestuurders dat Neder
land rijk is. Deze coöperatiebe
stuurder staat in de belangstelling.
Zijn en haar inbreng in het functio
neren van de coöperatie wordt al-
lerwege onder de loep genomen.
Ook de Rabobankorganisatie
heeft onlangs opnieuw dit belang
onderstreept. Ten behoeve van de
leden van de plaatselijke Besturen
en Raden van Toezicht verscheen
een 'Leidraad Bestuurders Daar
naast is een start gemaakt met
een geheel vernieuwde opzet van
bestuurdersconferenties.
Door te investeren in die kwaliteit
van het bestuurlijke apparaat, kan
de Rabobankorganisatie haar co-
operatieve voorsprong versterken.
ij het ontwikkelen van activi
teiten die erop gericht zijn
de bestuurders in hun taak
te ondersteunen kan de
vraag worden gesteld wat
de hoofdkenmerken zijn in
de ontwikkeling van be
stuurlijke verantwoordelijk
heden. De statutaire positie is duidelijk.
De leden van de coöperatie kiezen uit
hun midden het Bestuur en de Raad
van Toezicht. Het Bestuur is belast met
de formele eindverantwoordelijkheid
voor het functioneren van de coöpera
tieve bank. De Raad van Toezicht is
belast met - zoals de naam al aan
geeft - het toezicht namens de leden.
Voor de uitvoering van het beleid be
noemt het Bestuur een directeur. Is het
echter zo simpel als het er staat?
Professionalisering
Het bancaire bedrijf heeft een giganti
sche ontwikkeling doorgemaakt. Voor
de uitvoering daarvan zijn 'professio
nals' aangetrokken. De bedrijfsomvang
is verveelvoudigd, de bedrijfsvoering
gecompliceerd geworden. De directie-
Onlangs verscheen de 'Leidraad Bestuurders'. Deze leidraad is een hulpmiddel
voor leden van Bestuur en Raad van Toezicht van plaatselijke Rabobanken, ter
ondersteuning van hun functioneren. In het najaar 1989 zal, als aanvulling op
deze leidraad, een nadere uitwerking beschikbaar komen van de taken van Be
stuur en Raad van Toezicht, inclusief een overzicht met bijbehorende informatie
bronnen.
voering heeft zich ontwikkeld tot wat
we management zijn gaan noemen.
Daarmee werd niet alleen een nieuw
woord toegevoegd aan ons bedrijfs
voeringsjargon, maar tevens een
nieuw begrip geïntroduceerd. Manage
ment, niet een ander woord voor direc
tie, maar een nieuwe kwaliteit, noodza
kelijk om effectief te blijven in een tur
bulente omgeving. Denken over de
ontwikkeling van de bestuurlijke ver
antwoordelijkheden op de plaatselijke
banken kan dan ook niet los worden
gezien van de ontwikkeling van deze
managementkwaliteit. Besturing en
management liggen zeer dicht bij el
kaar. Besturing en management zijn
als twee begrippen wel te onderschei
den, maar niet te scheiden. Om het be
grip besturing te plaatsen is derhalve
nader zicht nodig op het begrip mana
gement.
Management kent in essentie een
tweetal dimensies. De eerste betreft
het gehele complex rondom het formu
leren van doelstellingen, inclusief al
datgene wat noodzakelijk is aan markt-,
concurrentie- en omgevingsanalyse
om de kwaliteit van deze doelstellingen
te waarborgen. De tweede dimensie
richt zich op het (doen) realiseren van
deze doelstellingen, inclusief het
scheppen van de daarvoor noodzakelij
ke condities. Beide dimensies hebben
in toenemende mate een verbinding
met elkaar. De sterke professionalise
ring maakt het mogelijk en noodzakelijk
verantwoordelijkheden en bevoegdhe
den in verregaande mate te delegeren.
Dat veronderstelt grote betrokkenheid
van het gehele personeel bij de be-
J. R. Boeijenga
Besturing en
Management AB
