Beheerste decentralisatie
Mensen vormen primaire succes
factor
Cruciaal is de vraag hoe we onze mensen weten te motiveren om zich te identifi
ceren met de doelstellingen van de organisatie.
Ten tijde van de komst van Van Eldik
was er nog geen sprake van een geïn
stitutionaliseerde controllersorganisa
tie, die naderhand een prominente
plaats binnen Rabobank Nederland
zou krijgen.
'We hebben toen de stap gezet in de
richting van de planning- en control-
functie, later omgedoopt in 'Financieel-
economisch Beheer'. Binnen de werk
gebieden Aangesloten Banken en
Bankzaken van Rabobank Nederland
formeerden wij een afdeling Admini
stratie Bestuurlijke Informatie (ABI),
gecoördineerd door een Centrale ABI.
Bij het vormgeven van dergelijke een
heden sta je vaak voor de vraag in
hoeverre je administraties moet decen
traliseren. Die discussie kom je steeds
in verschillende situaties tegen; nu ook
weer bij het lange-termijnbeleid voor
de automatisering en het inrichten van
resultatencentra. Ik heb daar een heel
pragmatische opvatting over: ik vind
dat je iedere winst- of resultaat-verant
woordelijke eenheid van die gegevens
moet voorzien, waarmee de resultaten
en de voortgang geanalyseerd en ge
controleerd kunnen worden. Het al of
niet decentraliseren van ondersteunen
de uitvoerende afdelingen is daarbij
een kwestie van doelmatigheid. Als je
met een simpel lijntje uit een centraal
systeem alle gegevens kunt leveren,
die nodig zijn voor het decentrale ma
nagement. moet je je wel twee keer
bedenken voordat je de administratie
verplaatst.'
Van Eldik illustreert dat met een voor
beeld uit zijn woonomgeving: 'Onze
gemeente Rozendaal van 1500 inwo
ners stond destijds op de nominatie in
gelijfd te worden bij grotere buurge
meenten. Argument: geen eigen poli
tie, geen eigen brandweer, geen eigen
vuilnisophaaldienst. We hadden dat in
derdaad niet, maar we kenden wel een
sluitende begroting! Alle diensten wa
ren elders te betrekken. Het al of niet
zelf exploiteren doet niets af aan je ei
gen zelfstandigheid en verantwoorde
lijkheid.'
Binnen de Rabobankorganisatie begint
het organisatieprincipe van resultaten-
centra inmiddels vaste vormen aan te
nemen. Van Eldik heeft daar mede
richting aan gegeven.
'Wij zijn ons aan het omvormen tot een
organisatie met een structuur, die past
bij de jaren negentig. Mensen moeten
ruimer de gelegenheid krijgen om uit
dagingen op te pakken, het resultaat
zal zijn dat we daarmee beter in staat
zijn om op de veranderingen van de
markt in te spelen.
We moeten daarvoor een traject van
beheerste decentralisatie door, zoals
dat destijds ook bij de KTS/KIK auto
matisering van de aangesloten banken
het geval is geweest. Binnen Rabo
bank Nederland zien we een dergelijke
beweging, waarbij de verantwoordelijk
heid voor bijvoorbeeld de systeemont
wikkeling bij de gebruikende eenheden
worden belegd. Dat is erg essentieel;
de gebruiker moet de specificaties en
vereiste kwaliteiten zelf heel nauwkeu
rig definiëren én hij moet zelf bepalen
wat het mag kosten. Dat principe be
gon langzaam weerklank te krijgen en
is onder Wijffels goed doorgekomen.
Je ziet het ook op plaatselijk niveau ge
stalte krijgen: aangesloten banken zul
len de beschikking krijgen over appara
tuur die ze in staat stelt om de transac
ties - snel en veilig - aan de balie com
pleet te verwerken. Jarenlang is de ap
paratuur daarvoor te kostbaar geble
ken, maar langzamerhand wordt het
haalbaar intelligente werkstations te in
stalleren die de mensen aan het front
bijstaan in het uitbrengen van een
cliëntgericht advies.
De automatisering zal wel enige in
vloed hebben op de minimale omvang
van de aangesloten banken. Maar an
derzijds zal het een grote bewegings
vrijheid opleveren voor de inrichting
van de administratie van de aangeslo
ten bank en zal het zeker geen rem be
tekenen op de autonomie van de plaat
selijke banken.'
De ingezette verandering in het organi-
satiedenken heeft - in feite onvermijde
lijk - ook haar weerslag in de wijze
waarop mensen binnen het samenwer
kingsverband opereren: op hun per
soonlijke doelstellingen, hun perceptie
van de organisatiedoelstellingen, hun
attitude in het werk. We komen dan als
vanzelf te spreken over 'human resour
ce management' - in goed Nederlands:
personeelsontwikkelingsbeleid - waar
in Van Eldik een duidelijke rol heeft ge
speeld. Zijn bijdrage over dit onderwerp
ter gelegenheid van de NIBE-jaardag
1988 heeft veel aandacht en bijval ge
kregen. Van Eldik: 'Human Resource
Management, kortweg HRM, is voor
het bankwezen in de toekomst van be
slissend belang. Ik ben daar rotsvast
van overtuigd. Cruciaal is de vraag hoe
we onze mensen weten te motiveren
om zich te identificeren met de doel
stellingen van de organisatie. Daarvoor
is een houding nodig, die hen stimu
leert zich te ontwikkelen en een bijdra
ge te leveren die overeenkomstig hun
vermogen is. ledereen binnen de orga
nisatie moet weten dat de mens de
bron is waarvan het succes van de or
ganisatie afhankelijk is. Dat is de kern.
In de jaren dat ik de verantwoordelijk
heid droeg voor de sociale discipline
hebben we het beleid geformuleerd,
waarop in de komende jaren voortge-
