Samenspel is basis voor succes
Nashua en Rabobank
Nashua s treasurer Daniël M. Junius en Nederlands directeur Carl M. Thomas:
'Zoals onze afnemers hoge eisen mogen stellen aan ons produkt, zo hanteren wij
soortgelijke eisen voor de relatie met de bank.
Hoe het de Amerikaanse onderneming Nashua vergaan zou zijnals een
bijbelvaste leverancier haar pad niet had gekruist zal eeuwig een raadsel
blijven. Vanaf haar ontstaan in 1848 was de onderneming werkzaam in de
grafische sector en had zij een specialiteit ontwikkeld in het drukken en
coatenvan speelkaarten. De ommekeer kwam op het ogenblik dat de
toeleverancier van papier de bestemming van zijn produkt op het spoor
kwam en abrupt de relatie verbrak. Dat was voor Nashua het sein om
vanaf dat ogenblik zelfde vervaardiging van karton en coatings op te pak
ken. De technologie, die het bedrijf zich daarvoor eigen moest maken,
zou de levensloop van de onderneming in belangrijke mate bepalen.
Want die investering in kennis werd niet alleen aangewend voor de pro-
duktie van speelkaarten maar vooral tot waarde gebracht binnen de - in
middels drie - business-units, die de onderneming kent: foto-afwerking,
magnetische computerhulpmiddelen en kantoorsystemen.
ns concern is de laatste
tijd fors gegroeid: in het
laatste jaar is de omzet
van 600 min. naar 1
miljard gestegen', stelt
Daniël M. Junius, trea
surer van de Nashua
Corporation tevreden
vast. Hij is voor periodiek overleg in ons
land als we hem spreken te zamen met
Carl M. Thomas, directeur van de Ne
derlandse vestiging in Den Bosch. On
derwerpen van gesprek zijn de Nashua
Corporation en de relatie met de Rabo-
bankorganisatie.
De Nashua organisatie behoort tot de
400 grootste Amerikaanse concerns.
Vooral gedurende de laatste jaren zijn
de internationale activiteiten van de
Amerikaanse onderneming sterk toege
nomen. Die expansieve groei is in be
langrijke mate te danken aan de gede
centraliseerde structuur. Want hoewel
Nashua wereldwijd werkt, hanteert zij
geen 'global marketing concept': geen
éénvormige formule voor de bewerking
van alle markten.
Junius daarover: 'Nee, daar hebben we
bewust niet voor gekozen. Je moet im
mers aansluiting zoeken bij de lokale
markt. Daar kan je de mogelijkheden
het beste aanvoelen en inspelen op de
marktsituatie. Wel hebben we de pro-
duktie en inkoop mondiaal gecentrali
seerd om van schaalvoordelen te kun
nen profiteren. Maar de marketingin
spanningen worden in de landenorgani-
saties voor de eigen markt gedoseerd.
Dat verklaart ook waarom de naambe
kendheid van Nashua in Nederland
groter is dan in de Verenigde Staten. In
de States richten we ons in de eerste
plaats op de industriële markten, terwijl
in Nederland het zwaartepunt vooral in
de kopieermarkt ligt. Dat produkt is
voor het publiek meer zichtbaar, dus
promotie-gevoeliger. Daarom moet je
naam terdege bekend zijn.
Niet de machines maar de
produkten
Kenmerkend voor de marktbenadering
van Nashua is de kijk op de behoeften
van afnemers. 'Wij denken niet in aan
tallen kopieermachines', licht Junius
toe, 'maar in aantallen kopieën: een
wezenlijk verschil. Daar is het onze
klant immers uiteindelijk om begonnen.
In onze offerte baseren we ons dus op
de feitelijke 'kopieer-behoefte' van de
afnemer. Oplagen, features en mate
van (de)centralisatie van kopieerfacili
teiten spelen daarin mee. Hij wil een
praktijkgericht advies voor goede ko
pieën tegen een lage prijs. En die le
veren wij.
Wij zorgen voor goede apparatuur en
voorzien hem van papier, toners en niet
in de laatste plaats: service. De kopi
eermachines - die Nashua betrekt bij
gerenommeerde fabrikanten als Ricoh,
IBM en Mita - kunnen door de afnemer
worden gekocht of geleast. In dat laat
ste geval komt De Lage Landen in
beeld om de financiering in de vorm van
operational lease te verzorgen.
Met deze formule zijn we in Nederland
marktleider op kopieergebied gewor
den.'
