Koers naar 1992
vertrouwde middelen gaat vergoeden.
Het zal echter duidelijk zijn dat juist
door het doorvoeren van tariferings
maatregelen de mogelijkheden op dit
punt worden vergroot.
Zonder meer een goede zaak voor de
spaarder, die naast een ruimere rente
vrijstelling en een prettig lage inflatie,
nu bij de vertrouwde Rabobank ook
nog eens een hoger rendement op be
schikbaar spaargeld kan genieten. Voor
de Rabobank betekent dit werken aan
een succesvol behoud van marktaan
deel en het mee zekerstellen van de re
alisatie van de coöperatieve doelstellin
gen. Ook bij een veranderende spaar-
markt.
Een ondernemer in de Verenigde Sta
ten, die zijn afnemer binnen de VS op
zo'n 1000 km afstand van goederen of
diensten voorziet, zal weinig handel
stechnische hindernissen op zijn pad
ontmoeten. Een ondernemer in Europa
echter, zal bij een soortgelijke leveran
tie over 1000 km afstand al gauw één
of meestal zelfs twee landsgrenzen
moeten overschrijden. Hij moet daarbij
allerhande formaliteiten vervullen en
aan steeds wisselende voorwaarden
voldoen. Gevolg: de schaal waarop ge
produceerd wordt, blijft relatief klein; in
novatie wordt overgelaten aan de echt
grote concerns met een breed draag
vlak; de kennis wordt onvoldoende tot
waarde gebracht. Dat is in enkele woor
den de problematiek van een versnip
perd Europa.
Het is 'een wereldrace tegen de klok,
waarin het voor onze Europese landen
om hun voortbestaan gaat', zo karakte
riseerde de heer Jacques Delors de si
tuatie toen hij in 1985 aantrad als voor
zitter van de Europese Commissie. Hij
riep daarbij op te zoeken 'naar een ge
meenschappelijke doelstelling die uit
stijgt boven de dagelijkse beslommerin
gen en die onze krachten en energie
kan bundelen.' Bij die gelegenheid
stelde hij voor een werkelijk gemeen
schappelijke en solidaire economische
zone tot stand te brengen. 'Door zijn
omvang - de grootste ter wereld -
vormt deze enorme markt zonder gren
zen een onvervangbare troef voor het
economisch herstel en het concurren
tievermogen van ons bedrijfsleven en
tevens een van de voornaamste drijf-
Vervolg Wob op pagina 4
In de afgelopen maanden heb Ik - vla bedrijfsbezoek - weer eens een indruk ge
kregen van de verwachtingen en soms ook zorgen die ondernemers in de ver
schillende delen van de agrarische sector hebben. Het was buitengewoon boei
end om - veelal in huiselijke kring - te horen wat hen bezighoudt.
Er is een aantal gemeenschappelijke lijnen in de diverse gesprekken te ontdek
ken: een zeer grote mate van betrokkenheid, constante aandacht voor kwaliteit -
niet alleen gericht op de eigen bedrijfsvoering, het eigen produkt en de markt -
maar ook zorg voor het milieu en een continu gevecht tegen de kosten. In de kern
is dit de opdracht, die deze ondernemers zich gesteld hebben.
En dan ben je weer vlug thuis, immers het zijn dezelfde beleidslijnen die ook in
onze organisatie heden de volle aandacht verdienen. Maar we hebben niet alleen
dezelfde soort uitdagingen; we werken ook in eikaars verlengde. Naar mijn stellige
overtuiging is geen enkele bank beter in staat dan de coöperatieve Rabobank om
de ondernemers bij te staan in het realiseren van hun opdracht. Wij hebben im
mers het ondernemerschap lokaal georganiseerd!
Het is dan ook logisch dat deze beleidslijnen zijn terug te vinden in het concept
beleidsplan 1989-1992 van de gezamenlijke aangesloten banken.
En als we het belang van relatiebeheer onderstrepen, dan hebben we het in feite
over betrokkenheid bij de financiële dienstverlening aan ondernemers: wij begrij
pen elkaar. Dat moet zo blijven.
Betrokkenheid op zichzelf is onvoldoende, doch dient gebaseerd te zijn op kennis
en kunde, niet alleen van de eigen produkten en processen, maar vooral ook van
de ontwikkelingen in de markten van onze ondernemers. Recent onderzoek heeft
nog eens aangetoond dat in concurrentie met andere financiële instellingen de
prijs van het produkt een belangrijke factor is, maar niet de belangrijkste. Betrok
kenheid van de relatiebeheerder, gebaseerd op kennis en kunde scoort even-
hoog. En we gaan steeds verder op de weg van een meer kennisintensieve wijze
van dienstverlening. Dit stelt hoge eisen aan het zelfonderzoek van iedere aange- J
sloten bank. Hebben we voldoende zicht op de eisen die het werkgebied nu en in
de toekomst aan ons stelt, zijn wij bereid bij gebleken tekortkomingen de conse
quenties te aanvaarden, hetgeen kan variëren van investeren in het aanwezige
personeel, nieuw personeel aantrekken, tot de schaalgrootte van de bank kritisch
bezien. Vooral dit laatste aspect ligt uiteraard gevoelig, toch is het mijns inziens I
absoluut noodzakelijk, dat iedere plaatselijke bank met name op grond van de
snel toenemende kenniseisen op alle gebieden van de bancaire bedrijfsvoering
zich een oordeel vormt over de adequate schaalgrootte. Dat zijn we verplicht aan
onze leden-ondernemers, indien we hun opdracht mede tot de onze rekenen. En
misschien moet Rabobank Nederland wel wat specifieker worden in de gedachten
die daar leven.
Betrokkenheid, kwaliteit en kosten.
Over kosten kan ik hier kort zijn. Al eerder heb ik op deze plaats in het kader van
een voorbespreking over het vorige beleidsplan, reeds krachtig de noodzakelijke
beheersing ervan bepleit. Daarbij is te denken aan risicokosten in het kader van
de kredietverlening, distributiekosten verbonden aan het uitgebreide vestigingen-
net, personeelskosten en de overige beheerskosten. In het beleidsplan wordt op
diverse plaatsen een verdere matiging van deze kosten benadrukt. Met een ver-
wijzing daarnaar volsta ik thans.
Het verder ontwikkelen van het ondernemerschap op lokaal niveau bij de aange
sloten banken stelt steeds hogere eisen aan Rabobank Nederland. Ook daar zal j
het beleid geïnspireerd dienen te zijn door betrokkenheid, kwaliteitsverbetering en
kostenbeheersing. De organisatie van Rabobank Nederland zal derhalve zodanig
ingericht moeten gaan worden, dat meer een ondernemersklimaat gaat ontstaan.
In het concept-beleidsplan staat dan ook het volgende:
Daartoe zullen de betrokken onderdelen van Rabobank Nederland zoveel moge
lijk worden georganiseerd in resultatencentra
Wat gaat hierachter schuil?
Ook Rabobank Nederland dient effectiever en efficiënter in te spelen op de eisen
en verlangens van haar markt: de aangesloten banken. Produkt- en procesontwik
keling zullen met het oog op de concurrentie sneller van de grond moeten komen
dan thans het geval is. Aangesloten banken moeten duidelijker kunnen zien waar
hun aanspreekpunt bij Rabobank Nederland is. De verschillende onderdelen van
de organisatie van Rabobank Nederland zullen duidelijker moeten aantonen, wat
hun echte toegevoegde waarde is. Daarom is het noodzakelijk herkenbare pro-
dukt-marktcombinaties te organiseren waar integrale verantwoordelijkheid en be-
voegdheid belegd worden. Op deze wijze kunnen we realiseren, dat medewerkers
weten waarvoor ze staan en voor wie ze werken. Taakstelling en resultaatverant
woordelijkheid kunnen in een dergelijke setting beter tot hun recht komen.
Het nodige denkwerk om deze volgende fase van organisatie-ontwikkeling te rea
liseren vindt thans plaats. Vanaf september worden de eerste contouren zicht
baar: het Centrum voor Betalingsverkeer.
Burghouts
