Professionalisering
Expansie en bezinning
In de fusieperiode heeft het maandblad een belangrijke rol gespeeld. Mannen als
Mertens en Verhage hebben daarbij het voortouw genomen...
tieve structuur de meest wenselijke or
ganisatievorm is. Daar hebben ze ove
rigens niet lang over hoeven denken,
want echte twijfel is daar nooit over ge
weest.
Met het groeien van de organisatie
deed de professionalisering zich gel
den. Binnen de beperkte schaal van
een 1 a 2 mans bank waren vroeger
een paar boekhoudexamens voldoende
om een bank te runnen. Nu is een ge
degen vaktechnische scholing een mi
nimale achtergrond.
'Door het grotere werkterrein is ook het
denken verruimd. Ik heb nog meege
maakt dat het woord 'commercieel'
taboe was. In de Algemene Vergade
ring werd het niet uitgesproken. Een
woord met een luchtje! Het leek erop
dat het coöperatieve ideaal zich niet
zou verdragen met het commerciële. Ik
ben, geloof ik, de eerste geweest die
het woord in een Zandloper verdedigd
heeft. Wij moesten tenslotte toch wel
commercieel-in-gezonde-zin zijn, en
dat waren we ook. Maar het woordge
bruik en de mentaliteit was tekenend
voor de wijze waarop wij verschilden
van de handelsbanken.'
De penetratie van de Rabobank in de
stedelijke gebieden en de gedaantever
andering van het platteland heeft de
belevingssfeer van de bank veranderd,
verbreed. We schoven met ons bedrijf
wat in de richting van een algemene
bank. We gingen meetellen in dat
circuit. Hoe hebben we in die 'oude' tijd
van een paar decennia terug onze
specifieke plaats ervaren? Gaf dat aan
leiding tot een 'underdog-gevoel' of
was het eerder een 'splendid isolation',
een uitzonderingspositie waarin wij ons
prettig voelden?
Haverkamp weegt bedachtzaam beide
typeringen. 'Dat eerste zeker niet en
het tweede is misschien weer iets te
mooi gezegd, maar daar zit veel in. Wij
waren landbouwkredietbanken en de
den vriendelijk mee. De 'grote finan
ciële wereld' van Amsterdam was voor
ons niet van zoveel belang, laat staan
de buitenlandse centra. Een van onze
topmensen ging. meen ik, een middag
in de week naar Amsterdam en verder
deden we per telefoon routinematig het
nodige op de geld- en kapitaalmarkt.
Iedere bank had zo zijn eigen territo
rium. De echte concurrent was in die
dagen de Bondsspaarbank; daar werd
naar gekeken.'
In dat veranderingsproces, dat direct en
indirect gevolgen heeft gehad voor tien
duizenden mensen, bestuurderen, di
recteuren en medewerkers, heeft het
huisorgaan een essentiële rol ge
speeld.
'De uitdaging was om de taal van de
mensen te spreken. Je moest iedereen
bij onze banken, hetzij bestuurslid, het
zij directeur méé krijgen. Je moest de
mensen als het ware voorgaan.
Als je dat zo zegt, zou voor buiten
staanders al gauw een misverstand
kunnen rijzen, als zou de centrale bank
in alles het voortouw hebben genomen.
Het is ook andersom gegaan: de cen
trale bank is meegegroeid met de plaat
selijke banken. Ik heb altijd de overtui
ging gehad dat de centrale bank haar
dienende taak voor de aangesloten
banken goed heeft verstaan. En die op
stelling - Wijffels zei het weer eens tij
dens de Managementconferenties -
heeft zij nog. De banken willen wel lei
ding hebben. Je mag ze voorgaan,
maar niet zo ver dat ze je niet meer
zien. Ze zeggen dan terecht: 'Je ver
dwijnt in de mist'.'
'De derde episode is al door Verhage
op gang gebracht en heeft zich vervol
gens in de tijd van Lardinois met veel
vaart ontwikkeld. De Rabobank ging
volop meetellen. Een 'splendid isola
tion' hadden we niet meer nodig. Lardi
nois wilde altijd in medias res wezen.
Dat merkte je tot in alle hoeken van de
organisatie. We expandeerden, volumi
na namen onvoorstelbare vormen aan.
Lardinois heeft met name de buiten
landse activiteiten sterk gestimuleerd.
We wilden de brede bank voor ieder
een worden. Daar ging veel energie in
zitten. We dreigden zelfs op het laatst
een beetje te vergeten wat onze eigen
lijke taak als coöperatieve bank was:
het verzorgen van een passende
financiering voor onze leden. De her
bezinning, die Wijffels met de Manage
ment- en Bestuursconferenties in gang
heeft gezet, een revival van onze kern
activiteiten, zie ik dan ook als een
'diepte-investering'.
Ik prijs me gelukkig dat ik die ontwikke
ling in deze organisatie van nabij heb
mogen meemaken. Elke keer is die or
ganisatie er weer in geslaagd in te spe
len op de veranderingen op een wijze
die van haar als coöperatieve bank
verwacht mocht worden.'
Nieuwe ontwikkelingen kunnen nieuwe
structuren en culturen oproepen. Heeft
de Rabobankorganisatie haar eigenlijke
karakter kunnen behouden?
'Ja, formeel is het geen probleem. We
hebben zelfs - na jaren - een begin
selverklaring waarin onze intenties nog
eens duidelijk worden verwoord. Daarin
zit de oorspronkelijke doelstelling van
onze organisatie goed verankerd. Maar
je mag daarbij niet vergeten, dat het
karakter van onze organisatie vandaag
de dag anders tot uitdrukking komt dan
in de tijd van Raiffeisen, zelfs anders
dan toen ik mijn entree in deze organi
satie maakte. Het was toen ook alle
maal kleiner. Maar ik stel met 'aan
dankbaarheid grenzende voldoening'
vast dat de organisatie, de bank, haar
trekken behouden heeft. In wezen zijn
die trekken: samen overleggen en het
denken vanuit de behoeften van de
mensen en bedrijven, die je met jouw
bankbedrijf moet dienen. Die 90-jarige
traditie zit er onverwoestbaar in.
Tegelijk zeg ik: de taak van een coöpe
ratieve organisatie moet je ook zakelijk
zien. Je kan er best mooi over praten,
maar het komt er toch op neer, dat je
het in je bankbedrijf waar moet maken.
En natuurlijk lukt het niet altijd om aan
het hoge coöperatieve ideaal te vol
doen. Voor mij is de coöperatieve uit
daging in geldzaken: leden en cliënten
gewetensvol en op een zorgvuldige
manier van dienst zijn en de middelen
zorgvuldig en doeltreffend beheren en
uitgeven.
Ik realiseer me, dat het ideaal mis
schien veel hoger zou kunnen zijn -
een coöperatie zou misschien zelfs
een maatschappijvernieuwende invloed
kunnen hebben. Persoonlijk zou ik daar
wel wat voor voelen, maar dat is nu niet
aan de orde. Daarom, als je vraagt of
de Rabobank het goed doet, zeg ik
zonder aarzelen: ze heeft heel wat om I
over naar huis te schrijven.'
Onlangs verzuchtte een (handels)ban-
kier tegenover een coöperatieve ban
kier: 'Maken jullie het jezelf niet vrese-
lijk moeilijk door zo dicht bij je cliënten
te staan...'
Die uitdaging neemt Haverkamp graag
aan: 'Ik kan me voorstellen dat han
delsbanken dat zeggen. Toch is dat
heel mooi; laten we het ons maar
