maar in een adem daarbij het overige
zaken in breed verband te zien.
Wennen ja, maar geen botsing. De stijl
van Lardinois bleek al heel snel precies
te passen bij het ontwikkelingsstadium
van onze Rabobankorganisatie. De 'sla
pende reus' van vroeger was al wakker
toen Lardinois in 1977 kwam. In de vijf
jaren sedert de grote fusie die tot de
Rabo-constellatie leidde, was het evi
dent tot een 'gemeenschappelijk beleid'
van alle Rabobanken gekomen. De reus
stond stevig op zijn voeten en zou hoe
dan ook zijn weg zijn gegaan. En daar
toe is hij duchtig gestimuleerd, extra
geïnspireerd, toen hij een man van het
formaat van Lardinois naast zich kreeg!
Dat werd een paar dat elkaar als van na
ture vond.
Nogmaals: die Rabobank is een organi
satie van heel veel mensen. De enige
bankinstelling in ons land die tevens een
organisatie is, zei Lardinois altijd vol
trots. Hij begreep als weinig anderen
wat dat betekende. Bij zijn komst was
hij aangenaam verrast, dat onze be
leidsplanning op poten stond. Geba
seerd op breed overleg in de hele organi
satie. Maar tegelijk besefte Lardinois,
dat goede planning niet alleen een intel
lectuele bezigheid is, maar voor zijn re
sultaat uiteindelijk afhankelijk is van de
mentale aanvaarding door alle Rabo-
mensen.
Ja, Lardinois heeft aan zo'n mentali
teitsombuiging gewerkt! En daardoor
zijn in die tien jaar de vele zware 'aan
passingen' zonder strubbelingen door
onze banken en organisatie verwerkt en
als 'eigen' geaccepteerd. Hoe deed hij
dat? Niet door schoolmeesterachtig be
lerend optreden, maar heel direct en
simpel door zelf het voorbeeld te geven,
door te poneren hoe een Rabobank de
uitdagingen van de tijd moet tegemoet
treden. Alles hadden we op papier bere
deneerd. Lardinois onderschatte dat in
tellectuele werk zeker niet, maar hij gaf
er de persoonlijke kick aan mee, die de
overtuiging wekt. Dat was zijn cha
rismatische gave.
Hij kon haast lyrisch worden als hij uit
gedaagd werd om over de fenomenale
aanpassingsmogelijkheden van die ou
de, ogenschijnlijk logge Rabobankorga
nisatie te praten. Log, verouderd? Neen,
hypermodern! Wij hebben een structuur
die met behoud van haar karakter zo da
nig soepel is, dat hij zonder moeite bij de
tijd blijft. Als we die structuur niet had
den, zouden we hem nu moeten uitvin
den! Zo zag Lardinois het, en hij liet het
weten ook. Voor theoretiseren ontbrak
hem het geduld, maar hij zag wat coö
peratie vermag en vereist. Zélf doen
door de plaatselijke banken, en tegelijk
samendoen op landelijk niveau. Voor
Lardinois een vanzelfsprekende Rabo-
tweeëenheid: de een kan niet zonder de
ander. Toen er eens in de Centrale
Kringvergadering geopperd werd, dat
het plaatselijk zélf doen, die beroemde
'autonomie', in de verdrukking zou ko
men door dat centrale samendoen, won
Lardinois met één slag de harten door te
zeggen: 'als ooit de zelfstandigheid van
onze banken tot die van bijkantoren van
de centrale bank verwordt, zullen jullie
mij onder deze tafel zien wegkruipen'.
Die eigenaardige Rabo-tweeëenheid zat
Lardinois in hart en nieren. Daar ligt de
kracht van onze organisatie: micro en
macro in dezelfde adem. Hij bracht die
overtuiging over op ieder, die hem ken
de. Naar de ene kant bijv. de regionalisa
tie: spreiding van de 'centrale' begelei
ding over regio's, dichter bij de zelfstan
dig werkende banken. Naar de andere
kant: de kruiselingse garantieregeling
voor de hele organisatie, het sluitstuk
van onze structuur. Dat heeft Lardinois
veel voldoening gegeven. Hij heeft er
ook geen moment aan getwijfeld of on
ze banken zouden coöperatief bereid
zijn tot zo'n macro-denken. Hij kende
zijn pappenheimers. En zo was het met
veel meer dingen. Lardinois was natuur
lijk niet alleen de drijvende kracht, hij
stak er wel vaak zijn nek voor uit: 'daar
ben ik voor ingehuurd', zei hij dan. De
op- en uitbouw van ons buitenlands be
drijf heeft enorm veel aan Lardinois te
danken gehad. Dat was één van diens
speciale interessevelden, haast een
hobby. Het internationale was hem om
zo te zeggen even vertrouwd als het
Limburgse. Dat vertrouwd zijn heeft hij,
heel bewust, doen uitstralen over onze
organisatie, met het gevolg dat we ban
cair en mentaal allang niet meer bij de
grenzen stil houden. Een katalyserend
effect, dat door Lardinois duidelijk werd
beoogd.
Was hij een bankier? Zo'n vraag liet Lar
dinois zich graag stellen, want dan kon
hij zeggen: neen, dat ben ik niet. Je
voelde haast, dat hij liefst zou willen
zeggen, gelukkig niet, en dan ook nog
even vertellen met een paar mooie
woorden waarom niet.
Zo'n sprankelende spontaniteit hoorde
bij hem. De man kon lastig zijn, onrede
lijk soms, 'ongedisciplineerd', wars van
al te conventionele afspraken, maar zijn
humor en lach waren even bekend. Zijn
warmte straalde er door. Een man die
tactiek en hard onderhandelen niet
schuwde - hij hield daarvan - maar na
gedane zaken zich hield aan wat je over
eengekomen was. Daar sta je eenvou
dig voor! In dat opzicht kon hij zich
enorm ergeren aan de 'verloedering'
van de maatschappij, die hij om zich
heen zag. Ook op financieel gebied.
En dan zijn we weer bij die bankier. Lar
dinois mocht daar zijn mening over heb
ben, maar in waarheid had hij m.i. alles
wat een top-bankier moet bezitten: een
zeldzame gave om de grote lijnen van
een gezond bancair beleid te zien, met
de cijfers vast in eigen hoofd. Als er een
rode draad door Lardinois' bankleven
loopt is het deze: een bank moet onder
alle omstandigheden solide zijn, het ver
trouwen waardig zijn. Pas als dat het
geval is, komt de expansie aan de orde.
Die expansie heeft Lardinois in ruime
mate beleefd, en mee bewerkstelligd,
maar de rode draad verloor hij nooit uit
het oog. Geen wonder dat hij de per
soonlijke motor was achter onze opera
tie 'Opvoering Toegevoegde Waarde', de
OTW. Een zeer ingrijpende manoeuvre:
honderden arbeidsplaatsen kwamen in
'beweging', maar - en daar hechtte
Lardinois enorm veel waarde aan - nie
mand hoefde ontslag te vrezen. Ik denk,
dat dat voor Lardinois een van de meest
bevredigende uitkomsten uit zijn leven
is geweest. De zorg over de kosten is
hem nooit geheel ontvallen. 'U bent on
ze kostenbullebak', zei ik hem eens. Lar
dinois lachen, maar, zei hij, als ik het
niet doe, wie moet het dan doen? Voor
hem een simpele kwestie van dat inge
huurd zijn. En nu vraag ik maar: is dat
niet typisch iets voor een topbankier?
Als er tegenwoordig beweging lijkt te
komen in het kostenvraagstuk rond het
betalingsverkeer, in het fiscale regime
voor Ie c oaargeldrente, zijn dat dingen,
die Lardinois al jaren geleden voorzien
heeft en waar hij zijn reputatie voor op
het spel heeft gezet. Niet om de winst
van zijn bank op te schroeven, maar om
dat hij vond dat de verantwoordelijkhe
den tegenover onze leden en cliënten al
leen waargemaakt kunnen worden door
een gezonde zakelijke kijk op het bank
bedrijf.
Om die verantwoordelijkheden draaide
het bij Lardinois. Daarom zat het coöpe
ratieve hem in het hart: de ultimatieve
toets is de blijvende, goede dienstverle
ning aan leden en cliënten. Voorop 'zijn'
agrariërs en in hun verlengde de natio
nale en internationale agri-business,
bedrijfsleven, groot en klein, en niet te
vergeten de gewone man, die efficiënte
bankdiensten verdient. Hoe kon Lardi
nois opleven, als zijn coöperatieve bank
ruimte kon maken voor iets 'extra's'! Hij
heeft het herhaaldelijk meegemaakt en
zelf voorgestaan, dat er aan onze cliën
ten een deel van de winst kon worden
'gelaten' of uit de winst een stel 'mooie
dingen' konden worden gedaan. Voor
Lardinois waren al dat soort dingen,
denk ook maar aan de 'vangnet
constructie' van vroeger voor financieel
te zwaar belaste maar in wezen gezon
de agrarische bedrijven, telkens een be
vestiging van de zin van zijn coöperatief
bankieren. Een man met een nuchtere,
zakelijke filosofie: de uitkomst telt en
daarvoor werk je. Maar zijn werken was
geëngageerd: in verbondenheid met an
deren, voor een gemeenschappelijk
doel!
Over de persoon Pierre Lardinois, zijn
vreugden en zorgen, zijn houvast in zijn
geloof aan God, moge ik hier sober zijn.
Zoals Mertens het bij de indrukwekken
de uitvaartdienst zei: Onze gedachten
en herinneringen aan hem monden uit
in:
- Gevoelens van droefheid;
- Gevoelens van respect en gene
genheid;
- Van dankbaarheid jegens het werk,
maar vooral ook jegens de persoon, je
gens de mens Pierre Lardinois.
JRH
