ging. Want de consument verandert in
zijn wensen en behoeften. Bovendien is
het een open markt, waar je een heel
stel mededingende aanbieders - de
banken - tegenkomt. En vergeet ook
niet dat bij het particuliere dienstbe
toon, dat op die markt aan bod komt,
de nieuwste technische toepas
singsmogelijkheden voor communicatie
en procesverwerking heel belangrijk
zijn. Zulke overwegingen maken alleen
reeds een periodieke toetsing van je
particulierenbeleid noodzakelijk.
Daarvoor pleit nog een andere invals
hoek. Een bedrijf ais dat van de Rabo-
banken is altijd al groot geweest. Dat
vonden we 25 jaar geleden ook al. Maar
heel lang keken we alleen maar naar dat
grote geheel, als we wilden weten of
we goed, d.w.z., redelijk rendabel draai
den. Aan een baten- en kostenbereke
ning voor een afzonderlijk bedrijfson
derdeel kwamen we nauwelijks toe,
laat staan aan een onderlinge vergelij
king op die punten tussen verschillende
bedrijfsonderdelen. Vijf jaar geleden
was er in dit opzicht ook nog weinig of
niets te bereiken. Daarvoor ontbraken
eenvoudig de mogelijkheden. Dat is nu
heel anders en beter geworden. Dankzij
het electronisch brein van de computer!
We hebben nu intern een goed inzicht
verworven hoe en waar precies de
winst van de organisatie tot stand
komt. Bedrijfsgeheim, akkoord, maar
geen geheim hoeft te zijn dat de totale
winst de resultante is van feitelijke
winst op het ene terrein en feitelijk ver
lies op het andere. Binnen ons particu
liere bedrijf is dat precies zo het geval.
Op de keper beschouwd levert dat op
zich zelf maar heel weinig winst op.
Onze coöperatieve doelstelling
hebben we vorig jaar nog eens
aangescherpt als een dienstver
lenende. In de eerste plaats gericht op
de financiering van onze leden. Om dat
vol te kunnen houden, moeten we een
redelijke winst maken (=reserves vor
men voor een stevige solvabiliteit). Als
nu enig onderdeel van ons bedrijf door
met verlies te werken of door weinig
winstgevend te zijn, zijn rechtvaardige
'inbreng' in organisatiewinst niet of
nauwelijks oplevert, is het tijd zo'n on
derdeel eens onder de loep te nemen.
Het is commercieel en coöperatief ge
zien toch onjuist, te gek, als zo 'n onder
deel voor de 'inbreng' telkens teveel op
andere onderdelen zou blijken te leu
nen. Dan dreigt er een soort subsidie
verhouding. Die zou ten koste kunnen
gaan van behartiging van andere belan
gen, die we minstens zo hoog in ons
vaandel hebben geschreven. Daarbij
denken we als Rabobanken dan natuur
lijk aan de bedrijfskredieten van onze
leden.
Zo nijpend is de situatie in ons particu
liere bedrijf nog net niet. Maar in alle re
delijkheid vinden wij dat het wel wat
rendabeler mag worden. Moet worden.
Hoe? Daar gaat het nog over. We zijn
nog niet uitgedacht, want het is een on
derwerp met vele haken en ogen. Je
staat voor een enorme markt met onte
genzeggelijk een massakarakter. Daar
voor zijn massaprodukten, je bank
diensten met een min of meer uniforme
inhoud, geëigend. Daar zijn we vijf jaar
geleden met ons geïntegreerde twee-
sporen-beleid ook van uitgegaan. Maar
ondertussen zijn we meer en meer gaan
ontdekken, dat zo'n massa minder
amorf, vormloos is, dan we aanvanke
lijk dachten. De omvang van de markt is
ook sneller gegroeid en er zit meer ver
andering in dan vroeger. Door invloeden
van buiten merk je dat. Ik noem er maar
een paar: de toenemende individualise
ring, de voortgaande vergrijzing van de
bevolking, verschuivingen in wensen
(bijv. t.a.v. woonruimte en huren of
kopen) en in gewoontes (bijv. de sterk
gestegen interesse voor effectenbeleg
gingen). Het lijkt soms of die massa
markt in tal van deelmarktjes wordt op
gesplitst. Lijkt het maar zo, of is het zo?
In ieder geval zijn er genoeg aanwijzin
gen om onze tot dusver gebruikelijke
aanpak eens te toetsen op zijn effect.
Heel vanzelfsprekend, eigenlijk niets bij
zonders, want zoiets doet immers ieder
bedrijf dat op zijn omgeving let.
Onze huidige marktbenadering wil
de vragen van een cliënt naar af
zonderlijke bankdiensten als het
ware in onderling verband ('integraal')
beantwoorden. Op zichzelf heel plausi
bel. Maar de markt zelf blijf je op zo'n
manier toch als een min of meer amorf
geheel zien. En in dat geheel merken we
tegenwoordig nu juist schakeringen op.
Hoe precies, is nog veelszins de vraag.
Het zijn in ieder geval niet alleen maar
schakeringen naar leeftijdsgroepen. We
zijn zo langzamerhand tot de overtui
ging gekomen, dat die marktbenadering
zich meer moet gaan richten op de on
derscheidende behoeften die er onder
de particulieren leven. De kunst is dan
natuurlijk goed in te schatten welke die
behoeften zijn. En de kunst is natuurlijk
ook je diensten en je apparaat waar no
dig zo bij te stellen, dat je die diensten
vlot kunt leveren.
In wezen is ook dat weer niets bijzon
ders. A/s je een Rabobankorganisatie
bent en dus de behoeften van je leden
en cliënten als leidraad voor je bancaire
dienstverlening neemt, ben je ver
trouwd met zo'n telkens weer ge
wenste bijstelling van wat je aan
diensten en producten te leveren hebt.
Al blijft het elke keer weer een 'kunst'.
Misschien overdrijf ik iets, maar zo kun
je toch die soms onmerkbare Rabo-
neiging om zich op de behoeften van
haar 'afnemers' te richten, wel
noemen.
Zo'n meer 'gericht' particulierenbeleid
zou ook commercieel onze resultaten
verbeteren. Onze aktiviteiten sorteren
dan meer 'gericht' effect en dat zal er
toe bijdragen, dat ons particulieren-
bedrijf toch wat rendabeler wordt. Dit
is, zoals ik al zei, beslist geen luxe.
Naast de vraag: 'Wat kan de bank voor
deze cliënt betekenen?', mogen we best
de vraag stellen 'Wat kan deze cliënt
voor de bank betekenen?' Vooral als we
die rentabiliteitsverbetering niet in de
eerste plaats zoeken in tariefsverhogin
gen, maar in een meer op de behoefte
gericht aanbod, dat een intensievere
'afname' doet verwachten.
Hoe dit nieuwe beleid er precies uit zal
zien, laat ik hier in het midden. De
vormgeving daarvan is heel belangrijk,
omdat zij samenhangt met de ingewik
keldheid van de materie, waarop ik
reeds zinspeelde. Het wordt een
'bijstellingmaar dan een van een veel
verder gaande strekking dan een
routine-matige verfijning van het
bestaande. Want met die aanpak gaan
we een heel nieuwe fase in ons particu-
lierenbedrijf inluiden. De Rabobanken
slaan een nieuwe weg in!
En dat wordt, zoals ik het zie, tegelijk
een vanzelfsprekende weg. Deze zal
zowel de cliënt als onze banken van
nature aanspreken. Maar reken er wel
op, dat het van ons nog heel wat in
spanning zal kosten die nieuwe weg in
korte tijd te banen. Je handen jeuken al
om met zo iets aan de slag te gaan!
JRH
