Omzetverdubbeling in 5 jaar
Restyiing financiële structuur
PdMM
aan de hand van de ervaringen, die een
aantal proefpersonen in de parken op
doen. Bovendien geloven we heel sterk
in het 'management-on-the-floor'-con-
cept. De leiding van de verschillende be
drijfsonderdelen moeten van heel nabij
(en niet vanuit een kantoor) de gang van
zaken observeren en zonodig bijsturen.
Zo lukt het ons steeds voorop te blijven
lopen. Dat moet ook, want de pionier
heeft weliswaar bij de start een voor
sprong, maar hij zal er extra hard aan
moeten werken om die te behouden.
Wij zijn voortdurend bezig kwaliteit voor
het geld te leveren; daarop word je ten
slotte door de klant beoordeeld.'
De groei, die het recreatieconcern heeft
doorgemaakt, is imponerend. In harde
cijfers: Met de ingebruikneming van het
park 'Heijderbos' bij Gennep medio vo
rig jaar beschikt de onderneming over
4585 bungalows. Aan het einde van dit
jaar zullen er door de ingebruikname
van de nieuwe parken in België en Enge
land 1200 bij komen. Thans bezit de on
derneming 15% van de capaciteit van
de georganiseerde bungalowmarkt. Zij
weet daarbij de bezettingsgraad zo
hoog op te voeren, dat het aandeel in de
bungalowvakantiemarkt zelfs 50% be
loopt. Ook vanuit het buitenland is de
belangstelling groeiende. In 1984 was
het buitenlandse aandeel 13%, twee
jaar later was dit percentage opgeklom
men tot 20%.
Jaarlijks verwerkt het concern 330 000
reserveringen (meer dan 1000 per
werkdag!) hetgeen resulteert in ca. 8
min. overnachtingen per jaar. De Rabo-
bankorganisatïe levert daaraan een
werkzame bijdrage van circa een kwart
Mr. R. J. H. Jansen: relatie met bank
moet duurzaam zijn.
van de boekingen, die door middel van
een videotexsysteem rechtstreeks in de
computers van Sporthuis Centrum wor
den gereserveerd.
De plannen voor de verdere groei heb
ben in het denken van Derksen al duide
lijke vormen aangenomen. Niet zozeer
voor de plannen van het eerste Center
Pare in Frankrijk of het tweede in Enge
land: dat is al een beklonken zaak. Zijn
blik reikt veel verder, tot in nieuwe ge
bieden. De hoofddirecteur: 'We hebben
plannen voor centra in heel Europa vol
gens het door ons ontwikkelde model:
hoogwaardige accommodatie voor zo
wel lange als korte verblijfsduur.
De groei komt natuurlijk ook in harde
guldens tot uitdrukking. Over 1986 be
droeg de omzet circa 270 miljoen gul
den. Dat is een verdubbeling ten opzich
te van vijf jaar geleden. De omzet is on
geveer voor de helft afkomstig uit de
bungalowverhuur; de horeca, de winkel
verkopen en de verhuur van aanvullen
de faciliteiten zijn goed voor het com
plementaire deel.
De cashflow bedroeg over het afgelo
pen jaar f 90 miljoen, een bedrag ter
grootte van bijna de investering van een
compleet park. De cashflow is een van
de financieringsbronnen voor de expan
sie van de organisatie en de voortduren
de 'upgrading' van de bestaande com
plexen. De overige fondsen worden be
trokken bij banken, waaronder Rabo
bank Nederland als een der huisban
kiers, en door beursemissies.
We zijn inmiddels terechtgekomen op
het werkterrein van mr. R. J. H. Jansen,
(41), directeur treasurer van het bedrijf.
'Traditioneel financierden wij de onder
neming op basis van hypothecaire lenin
gen die op het onroerend goed konden
worden gevestigd. Maar de groei nam
zulke vormen aan, dat de balansverhou
dingen scheef dreigden te worden ge
trokken. Een achtergestelde lening van
de Nationale Investeringsbank heeft wel
even ruimte gegeven, maar het was te
voorzien, dat de grenzen van de groei in
de bestaande financiële structuur toch
snel in zicht dreigden te komen. Dat
was een van de redenen om in 1985
naar de beurs te gaan; om nieuw eigen
vermogen aan te kunnen trekken. Met
de verwerving van f 65 miljoen eigen
vermogen - het eigen vermogen was
f 200 miljoen - mogen we dat best
een succesvolle emissie noemen. Trou
wens, de nieuwe aandeelhouders zullen
van hun vertrouwen in het concern
geen spijt gehad hebben, want de koers
van destijds is inmiddels verdubbeld.
Met de versterking van de structuur
werd het ook mogelijk in 1986 f 150
miljoen aan te trekken door de uitgifte
van een 3%% achtergestelde conver
teerbare obligatielening. Dat gaan we
mede gebruiken voor het nieuwe Franse
park, waarvan de bouw inmiddels is
gestart.'
Jansen is persoonlijk betrokken ge
weest bij het organiseren van de emis
sies, waarbij Rabobank Nederland als
co-leader optrad. Zo bevindt hij zich ook
op het knooppunt van de geldstromen:
kasoverschotten worden op deposito
gestald en 'gematched' met de liquidi
teitsbehoefte op termijn. De verder
gaande internationalisatie van het con
cern zal de complexiteit van het 'cash-
management' doen toenemen, zodat
besloten is binnen afzienbare tijd een
treasury-managementsysteem in te
voeren.
De contacten met de banken zijn van
zelfsprekend erg intensief. Zeker met de
Rabobankorganisatie die als een der
huisbankiers veel raakvlakken met de
NV heeft. Niet alleen heeft Rabobank
Nederland diverse parken gefinancierd,
ook werken plaatselijke Rabobanken
mee aan een afstortingsregeling om het
betalingsverkeer tussen de parken en de
concernadministratie soepel en snel te
doen verlopen.
Voor een ervaren treasurer als mr. Jan
sen is een goede relatie met zijn bank
van groot belang. Wat verwacht hij van
die financiële partner? 'Het is mijn taak
steeds de scherpste condities bij de
bank te bereiken', stelt hij uitdagend,
echter niet zonder enige nuancering aan
te brengen: 'De relatie moet duurzaam
zijn. Dat betekent soms wat geven en
nemen, want zaken doen moet ten slot
te voor beide partijen aantrekkelijk zijn.
Dat kan je bereiken door een goed per
soonlijk contact. De bank moet er blijk
van geven, dat zij de problematiek van
de cliënt goed aanvoelt. Zij moet dan
ook op eigen initiatief met suggesties
komen, waar de cliënt wat aan heeft.
Op dat punt doet de Rabobank het
goed. Verder is natuurlijk een snelle
besluitvorming essentieel en duidelijke
offertes. Maar vooral gaat het erom dat
er een onderling vertrouwen bestaat.
Dat de bank dicht bij de cliënt staat.' In
dat opzicht wijken Center Parcs en de
Rabobankorganisatie dus niet van el
kaar af.
